在推进对标管理的过程中，云南中烟红云红河烟草（集团）有限责任公司红河卷烟厂深入推进对标管理与各项基础管理工作的深度融合，以“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”为目标，以创新管理和提升水平为主线，通过多年的探索实践，构建起了涵盖指标体系、工作体系和考核体系三个维度的对标管理体系，实现了与行业精益管理导向、上级工作要求、工厂绩效管理三者间的有机结合，有力推动了工厂精益制造水平的提升。

　　逐层分解指标，建立对标指标体系。以“重价值、高聚焦”为原则，按照生产流程各业务单元之间的关联、工厂“大指标”到部门“小指标”的构成关系，结合绩效管理体系确定的关键绩效指标，建立了具有红河卷烟厂特色的以“达标值”为下限、“目标值”为上限、“挑战值”为极限的对标三值体系，实现了厂级指标逐级向下分解和部门级指标的有效落地支撑。

　　多措并举，优化对标工作体系。遵循PDCA管理循环方法，建立“眼光向内、视野向外，内部对标为主、外部对标为辅，内部对标和外部对标交互推进”的对标工作体系。

　　筑牢组织保障。按照“建章立制、全员参与、分步推进”的原则，建立对标工作领导小组，实现对标管理的“统筹、协同、联动”。

　　完善统计标准。不断探索新的分析方法，从统计口径、数据来源等方面对统计标准进行明确和规范，有效提升数据的合理性和可比性。

　　加强指标跟踪分析。以“保持优势指标、提升中间指标、攻关弱值指标”为导向，建立月度指标分析机制及异常指标跟踪机制，确保指标全面受控。

　　实施课题攻关。建立《项目课题管理制度》，力促对标由“结果导向”向“过程导向”转变，推进弱值指标“上得去”，确保优势指标“稳得住”。

　　适时校正标杆。不断审视指标体系的适用性及其与战略的匹配性，按照动态编辑模式，对标杆目标值进行周期性测算，适时更新和调整，使对标指标始终为工厂发展和管理提升发挥“指挥棒”和“风向标”作用。

　　多载体展示对标工作。充分利用工厂文化走廊、部门展板等宣传载体和平台，创办《精益·道》简报，展现对标工作，传递对标信息，营造“比、赶、超”的良好氛围。

　　立足全面绩效管理，构建对标考核体系。建立基于全面绩效管理体系的对标专项奖励机制，即以对标指标的“达标值”与“基准绩效”考核相结合、“目标值”与“指标绩效”考核相结合、“挑战值”与“发展绩效”评价相结合，并按指标的重要性和关键度分星级实施递增奖励，实现“三值”指标与“三级”绩效的无缝对接。

　　通过对标管理体系的不断完善和严格落实，红河卷烟厂的对标管理工作取得明显成效。2016年，实现14项对标指标提升，同比提升率93.33%；两项指标进入行业前三，6项指标进入前十，14项指标优于行业平均水平，在行业工业企业中综合实力排位第8位。