近年来，面对卷烟市场新形势新挑战，云南中烟红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂坚持稳中求进总基调，争创稳中向好新作为，强调稳是基础、进是要求、为是方法，坚持练内功、强基础、严规范、精管理，努力实现降本增效目标。

　　围绕品牌发展、内生动力、发展能力三个方面的攻坚任务，玉溪卷烟厂以增强品牌保障能力为根本，深刻把握精益管理降本增效的基本内涵，紧紧围绕响应市场、质量保障、制造能力、管理效率等方面，突出“三个重点”，抓牢“四个关键”，强化“三个驱动”，全力助推精益制造，在新的竞争态势下进一步释放管理红利。

　　突出“三个重点”，抓导向、提效能、壮体魄

　　玉溪卷烟厂突出系统整合、分层布局、精准发力“三个重点”，以价值驱动为统领，强调主动作为的责任意识，努力提升组织管理效能，升级精益管理系统，强健工厂组织模式的体魄，切实提升基础管理效能。

　　系统整合，增强工厂运营的内驱自诊能力。以价值驱动为主线，围绕目标引领和能力提升，导入WCM（世界级制造）理念，升级精益管理系统。从目标策划到关键绩效指标转化，从卓越组织的构建到审核系统的植入，探索形成引领工厂不断发展的变革驱动系统；从卷烟工厂的职能定位出发，不断强化设备管理、生产管理、成本管理和质量管理，打造生产过程管控的重要支柱；以管理闭环的思维构建评估系统，对工厂管理运营状态进行总体评估，增强内驱自诊能力，将精益管理从点的改善提升至系统化改善，实现管理变革与创新的跨越发展。

　　分层布局，确保精益改善源的系统挖掘和全面覆盖。首先，通过目标管理、卓越绩效、体系审核、联合监督等机制的运行，自上而下挖掘精益诊断渠道，从管理体系的角度出发寻找管理瓶颈和流程短板。其次，充分发挥经济运行部门对工厂管理策划方案落地生根的推动作用。结合企业当前面临的形势（如多品牌、多规格生产常态化），在充分沟通了解的基础上，有针对性地对相关部门下达生产模式优化、设备能力保障、物耗精细化控制、单位投入产出对标等指令性课题，实现新形势下的管理体系诊断互补。再次，以企业精益文化为导向，自下而上积极开展合理化建议和改善提案提报、创新创效等自主改善，形成“系统诊断+指令下达+自主改善”三合一的精益改善发起机制，确保精益改善源的全面覆盖和系统挖掘。

　　精准发力，实现精益工具和改善源的有效匹配。确定改善源后，按照“少投、多产、效率与效益最大化”的判定标准，划分出精益改善和非精益改善两条实施路径。引入PDPC（过程决策程序图法），将改善工具与改善源的难易程度、重要性、可行性、紧急性相匹配。将难度低、重要性紧急性一般、可行的改善源作为微改善，以“即提即改”的方式实施快速改善；将难度高、重要性紧急性要求高、可行的改善源作为重点改善，综合考虑使用QC、六西格玛、科研项目等工具实施改善。

　　抓牢“四个关键”，抓精益、挖潜力、强筋骨

　　玉溪卷烟厂坚持抓牢质量、生产、成本、设备“四个关键”，以品牌发展为驱动，将精益管理系统化作为工厂管理创新的落脚点，树立整体效益观，持续优化流程，狠抓降本增效，不断强健工厂业务流程管理的筋骨，切实提高整体效益。

　　质量抓责任。首先，完善优化质量管控模式，推动过程控制做实做细。强化责任意识，深刻认识市场严峻形势下产品质量的极端重要性。其次，大力推行防差错技术应用，加强工艺规范执行，强化隐患排查，完善全流程质量风险点识别，提高控制系统警觉性和灵敏度。再次，提高质量分析能力，依托信息化，构建卷烟生产全周期的质量数据库和监督信息平台，形成质量问题快速发现、及时整改的反应机制。最后，优化质量绩效考核模式，完善质量绩效考核体系和质量问责机制，健全奖惩并重、科学合理的管控机制，建立看得到、能理解、有触动的直观管理和考核方式。

　　生产抓响应。当前卷烟市场消费需求呈现个性化、多样化、理性化的新模式，销售订单调整频繁，小规格、多品牌生产以及供货时限要求高等已成为常态。为应对这种形势，玉溪卷烟厂主要采取了三方面措施。首先，增强快速响应市场的能力，充分运用信息化系统，整合计划、发货、销售、原辅料等各类信息数据，建立数据库和改进机制，建立健全应急响应机制，进一步增强快速响应市场的能力。其次，提升柔性生产水平，以市场需求为导向，加强生产组织、资源调配、过程控制管理，深入推进“一岗多能”，强化软硬包互通，实现快速应变下的最大产能和最高效率。再次，积极探索在快速应急反应下产品质量和经济效益最佳的生产组织运行模式，努力实现最低成本下的最高效生产。

　　成本抓效率。以提升整体效益为目标，树立大成本观念，推行价值链全流程成本管理，实施财务管控前移，解决成本费用控制中点、线、面脱节的问题。首先，突出财务统筹分析，加强目标成本管理。建立财务管理分析模型，实施全面目标管理，分析成本构成及动因，明确压控重点和改进目标，确定成本费用控制目标和措施。其次，强化成本管控职责，狠抓提质增效。完善成本控制中心建设，搭建更加顺畅高效的核心业务运作管控平台和保障体系，按职能、分环节建立责任中心，实施内部模拟市场化经营的利润管控。

　　设备抓技术。总结推广TnPM项目成果，继续深化设备精益管理，系统整合各类设备管理体系，打造具有特色的设备管理模式。首先，全面加强设备技术攻关，加强自主维修，提高内修比例，开展备件精细化管理，加强备件需求的预测分析，提升备件申报的准确性及使用的合理性。其次，系统开展节能减排工作，植入能源管理体系的理念和方法，密切跟踪分析能源消耗指标波动，排查能耗短板，深入开展节能精益改善。再次，持续提升项目管理水平，提升项目预算准确性，加强预算投入产出比评审和论证，构建常态化的月、季、年度项目核查机制，落实项目管理绩效考核，杜绝事后采购现象，提高项目资源配置效能。

　　强化“三个驱动”，抓机遇、找突破、谋发展

　　玉溪卷烟厂坚持强化机制、人才、文化“三个驱动”，在发展空间收窄的情况下，找准品牌发展新取向，深入挖掘潜力，寻找突破口，不断增强工厂内在发展动力。

　　强化机制驱动。为寻找挖潜增效的突破口，以问题倒逼工厂转换管理思路，玉溪卷烟厂在设备、设施等资源条件相同的情况下，重点开展生产时间、物料消耗、能源消耗等方面的对标活动，以期做好源头管控，营造学先进、找差距、推精益、创一流的良好氛围，将活动的推进过程和输出结果作为部门精益管理绩效考核的重要部分。新增《玉溪卷烟厂精益课题管理办法》，从根本上理清精益课题与传统改善工具之间的关系，确保各种改善因地制宜、有的放矢。

　　强化人才驱动。进一步用好“两书”（干部承诺书和员工绩效计划书），把绩效计划书作为培训的“触发器”，提高培训的针对性和有效性。深化职业技能鉴定和职业通道建设，通过技术练兵和技能竞赛挖潜力、出精兵；加强“劳模创新工作室”和“大师工作室”的系统化建设，发挥劳模和大师的模范带头作用，以攻难题带动高技术人才的培养；努力探索精益内训师队伍建设，以带课题、做培训为抓手，在内训师的挖掘、培养上下功夫，打造一支有理论、重实践、出成果的内训师队伍，发挥内训师对工厂精益管理的助推器作用。

　　强化文化驱动。以塑造改善文化、数据文化、人本文化为切入点，将“少投、多产、消除浪费”的精益理念和工厂子文化相融合，逐步提炼“精益求精、打造典范”的价值追求，着力弘扬专注于“做精、做实、做细”的工匠精神，努力提高员工遵守规则、团队协作、目标管理、知识掌握等能力，夯实支撑升级变革的基础管理系统，打造只被模仿、永不被超越的精益文化。