制丝线生产效能提升超过24.39%，综合出丝率上升了接近4个百分点，故障停机率下降近45%……三年时间里，云南中烟红云红河烟草（集团）有限责任公司昆明卷烟厂制丝线水、电、气、汽等消耗指标下降明显，其中单吨水耗量减少70%，制丝部门人均夜班生产时间缩短1.5个小时。

　　这样的变化，始于昆明卷烟厂对制丝生产运营新模式的探索。

　　立足于《基于拉动式生产的制丝生产运营模式的构建与运用》这一研究课题，昆明卷烟厂对整个核心价值流程进行全面诊断，通过构建准时化、自动化、人才队伍三大体系，系统识别过程浪费，真正做到了用“一流的设备”和“一流的管理”创“一流的绩效”。该课题也被评为2016年度全国烟草行业“精益十佳”课题。

　　找准生产“节奏”，踏准生产“节拍”

　　易地技改后，昆明卷烟厂制丝车间生产能力无法保障卷包8400箱的产量，加班成了“家常便饭”。而现在，相比其他生产部门，负责制丝工作的生产二部每周减少了一个夜班。

　　“这是我们采用‘标准工时’的结果。同样的时间，在设备不变的情况下，生产能力提升了近四分之一。”生产二部主任王齐文感慨道。

　　事实上，王齐文口中的“标准工时”，对应的是生产“节奏”，也是“准时化”生产的核心所在，包括“生产过程标准工时”和“岗位标准工时”，主要发挥计划排布、作业指导、人员行为规范和综合效率评价的作用。

　　在制丝车间的公示栏上，各工艺段和工序的过程得到规范，换批换牌、外供烟生产、新品牌测试等特定生产的许多不确定因素也被固化下来。每个生产小组当天生产的综合效率均被列出，超出时间的部分被红线标注并写明原因。

　　“以前生产计划比较粗放，职工只知道自己在8小时内要完成多少总量，但具体生产安排随意，导致同一工序、同一品牌不同生产班所用的时间各不相同，等待浪费随处可见。”生产二部工艺质量室副主任邓艳告诉记者，采取“生产过程标准工时”的目的，就是要通过时间这一客观量进行控制，从而实现价值的不间断流动。

　　“生产过程标准工时”帮助昆明卷烟厂解决了“什么时间做什么”的问题，“岗位标准工时”则是在SOPS（标准作业程序体系）的基础上进一步细化，利用TWI（一线主管技能培训）中工作指导的方法把优秀操作人员的经验总结出来，进而解决“如何做”的问题。

　　值得一提的是昆明卷烟厂制丝车间库存模型的建立。伴随着小批量、多品种需求的不断增加，制丝与卷包车间“步伐”之间的矛盾逐步显现。为此，生产二部积极对卷包、丝库、混丝柜、叶房、叶库等存量资源进行系统分析，围绕客户定义价值建立库存模型，保证产品的流动顺畅有序，使箱式储丝技术真正成为高效生产流动的“蓄水池”。

　　打通生产“脉络”，盘活有效资源

　　《基于拉动式生产的制丝生产运营模式的构建与运用》课题构建的另一项重要体系是生产过程的“自动化”体系。

　　许仁杰是制丝车间“自动化”体系构建的参与者，也是受益者：“以前，各个加料点、加香点和掺配点的HMI（人机交互界面）不显示加料、加香、掺配的精度和比例，中控工需要人工计算，虽然并不复杂，但准确度必然受到影响，也在无形中给员工增加了工作量。”为此，生产二部在系统中增加了“实时比例和精度显示”，并在此基础上设置了“加料精度自动化纠偏控制”，加料系统运行稳定后，操作人员无需时刻紧盯屏幕，当精度出现偏差时，设备自动纠偏控制。如果遇到控制失效，设备将自动停机并发出预警，提示修理人员尽快维修，并能够在重启后自动断料补偿。

　　对于昆明卷烟厂制丝车间的员工而言，“自动化”带来的改善更多的是“点”上的变化，而一个个微小的改变最终汇聚成为精益改善的巨大成效。

　　这样的改善，是以质量保障为核心，在人防的基础上，建立技防的外部保障，通过利用防差错、SPC（统计过程控制）等工具和方法，运用自动化预警、自动化停机、自动化诊断、自动化纠偏四项技术，在生产过程中能够自动发现异常，防止不合格产品流向下道工序。

　　这样的改善，大大降低了设备对人的依赖性，实现人机作业的有效分离，可将操作人员从简单的监视机器运转中解放出来，在自动运行周期的时间内完成其他增值工作，真正意义上释放动的价值、实现人的增值。

　　“给机器赋予更高的‘智慧’，给员工带来更大的‘空间’。”昆明卷烟厂企业管理部部长石涛说，“自动化”体系的构建，不仅仅打通了生产的“脉络”，更盘活了各项资源。

　　激发人员活力，释放管理红利

　　边学、边想、边看、边做、边改——这是王齐文对制丝车间精益团队工作方法的提炼。

　　在生产二部，有10名六西格玛黑带、21名六西格玛绿带，他们是精益团队的中坚力量。“人才队伍建设，必须充分发挥带头人典型示范的作用。”生产二部综合业务室副主任张袁发告诉记者，在先进人物的带领下，随着越来越多的精益成果显现，很多员工对提升自身能力的要求也越来越迫切。

　　结合自身实际，生产二部把从2013年年底至今部门推行精益管理以来所应用的诊断系统、选用的精益工具、采取的具体措施都固化为书面报告，使精益管理推广工作不再受人员流动制约。

　　为了进一步挖掘人的价值，形成全员参与、持续改进的良好氛围，生产线27个HMI站点的功能和人员被集中到中控室，人的价值再一次提升，一岗多能人才不断增加，部门的管理工作更具灵活性。与此同时，依托“标准工时”，以“时间”为量化指标，通过异常管理控制，生产二部打破了制丝生产“吃大锅饭”的局面，让制丝生产也可以像卷包生产一样按产能分配绩效，并着手建立岗位价值评价模型。

　　人才体系的建设，让“点”的活力得以释放。

　　作为生产二部负责中控的人员，王涛发现生产过程中用笤帚清扫输送带时，笤帚上掉的毛容易混入在线产品，存在较大质量隐患。于是，他制作了专用白色棉质防护套，杜绝了笤帚毛掉落的情况，确保了产品质量。

　　在制丝车间，类似的小改善不胜枚举：设备阀门旁增加扳手，以照顾力气小的女员工；蒸汽膨胀单元使用落料罩耙钉，解决了烟垢清理的问题；落料口交汇的地方安装不锈钢板，减少了扬尘……

　　“点”的改善，“面”的突破。三大体系的构建，梳理了流程，盘活了资源，实现了“人的解放”。这样的精益之路，必然能够越走越宽。