综合出丝率由99.06%提高到99.32%，仅仅0.26个百分点的提升，年节约成本达1472多万元。

　　这是云南中烟红云红河烟草集团有限责任公司红河卷烟厂开展精益课题《创新“人·机”结合管理模式，全面提升制丝制造力》所取得的成效。由于生产制造能力提升成效显著，该课题被授予2016年度全国烟草行业“精益十佳”课题称号。

　　“从数字上看，红河卷烟厂和其他单位相比并不是成绩最好的，但我们更加重视各指标间的协调。”红河卷烟厂厂长许永明一语道破成功的原因，“为避免一味追求高指标导致的‘偏科’，我们更关注各指标间的关联性与适用性。”

　　近年来，随着品牌结构调整和产量的提升，红河卷烟厂不可避免地出现了生产制造能力与目标任务不相匹配的问题。

　　以制丝车间为例。

　　一方面，2003年技改至今，面对品牌发展与产品品质升级的新要求，设备与保障能力已难以更好地满足实际生产需要；另一方面，车间148名员工既要完成年均105万箱的制丝任务，还要负责1200台套设备的维护、保养工作，与行业同等规模的生产工厂相比，人力资源颇为“捉襟见肘”。

　　在此背景下，如何保证设备高水准运行，提升制丝制造力，成为红河卷烟厂亟待破解的命题。

　　“衡量制丝环节制造力水平的关键指标就是综合出丝率，也就是说，要用最少的原料生产出更多的合格烟丝。”据红河卷烟厂制丝部部长梅健介绍，2014年该厂综合出丝率为99.06%，低于工厂内部对标目标值99.32%。为了消除这0.26%的差距，红河卷烟厂成立了专题课题组开展技术攻关。

　　制丝环节属于典型的规模化、批量化、流水线生产模式，工艺控制节点多、生产流量大，任何一个环节出现问题，都有可能导致巨大的损耗或品质事故。

　　“要规避这些问题，就要把人与设备有机结合起来，充分调动人的因素，最大限度发挥既有设备的功效，也只有这样，才能更好地实现降本增效。”梅健解释说。

　　围绕降低原料消耗这一核心指标，课题组从人、机、料、法、环、测等方面对制丝全流程进行系统梳理、总结归类。最终，将具有较大改进空间的过程造碎、物料回收、干头干尾等因素及员工素质确定为重点改善对象。

　　“除了人少事多，员工素质提升是破解一切难题的‘牛鼻子’，必须要抓紧、抓牢。”红河卷烟厂制丝部综合管理室主任冷平举例说，“设备维保观念落后、参与意识淡薄、职责任务不清等问题，都制约着制丝能力的提升。”

　　问题即导向。

　　红河卷烟厂立足实际，在推进精益管理过程中，探索出了“五位一体全员设备保养模式”，变过去简单的“日保、停产保养”为“批保养、日保养、周保养、月度保养、白班保养”五个层级，设备维保走向立体化、全员化、联动化，“人·机”关系实现深度融合。

　　红河卷烟厂还以设备维修和生产操作的岗位人员为主体，创新构建“5维6阶”在岗人员任职资格管理体系，从“知识、经验、技能、传承、贡献”5个维度进行评价，分“孵化、初级、中级、高级、师级、复合型”6个等级对员工能力进行定级，并以绩效激励为推手，搭建起员工职业成长通道。

　　此外，红河卷烟厂还制定《培训管理规定》《培训管理流程》《操作、维修任职资格管理标准》等规章，固化新员工入职、全员任职资格培训管理流程。

　　值得一提的是，红河卷烟厂在课题攻关过程中，对干头干尾烟丝有效再利用这一共性难题进行系统研究，成功申报一项发明专利《一种干烟丝静态回潮方法》。据测算，此项技术每年可节约烟丝96吨，节约资金约770万元。

　　“创新‘人·机’结合管理模式取得了预期效果，制丝部整线设备运行流畅性增强、过程损耗降低的同时，烟丝质量指标明显提升。”据许永明介绍，该模式已经在红河卷烟厂多个部门得到推广应用。

　　其实，“‘人·机’结合管理模式”在红河卷烟厂能够落地生根并非偶然，这与该厂良好的精益管理氛围分不开。

　　自精益管理工作启动以来，红河卷烟厂以价值为核心，对业务流程中分散的、不增值的环节进行梳理和识别，构建起基于精益目标的业务运营系统。同时，以客户为导向，从“绩效的低下性、地位的重要性、落实的可行性”三个维度完成流程优化173个，倒逼机制进一步落实。

　　据了解，2016年，红河卷烟厂单箱烟叶消耗同比减少1.07公斤，单箱嘴棒消耗同比减少14.3支，单箱零配件消耗同比减少3.02元，各类精益改善共实现收益近1亿元。