玉溪卷烟厂打造精益制造流，单箱可控生产成本下降32.86元；昆明卷烟厂着力构建拉动式精益生产运营模式，节约成本7569万元；红河卷烟厂实现人机结合模式创新，综合出丝率由99.06%提高到99.32%，年化效益达919万元……

　　可观的效益“成绩单”背后，是云南中烟工业有限责任公司近年来持续推动企业管理转型升级、向管理要发展的不懈努力与探索。

　　“只有管理才能成为支撑企业未来持续发展的核心竞争力，要适应新常态、引领新常态，就必须进一步挖掘企业的发展潜力、激发内生动力、推动发展方式转变，而实现这一转变的关键，就在于系统提升企业管理水平。”云南中烟党组书记、总经理朱绍明如是说。

　　如何消除隐性成本？

　　循精益之理 谋管理之利

　　2013年，云南中烟再次吹响新一轮改革号角，启动“两统一、两整合”。随着改革的稳步推进，云南中烟管控模式由“战略管控型”逐步向“经营管控型”转变。

　　作为一项系统复杂的工程，“两统一、两整合”涉及机构重组、业务合并、职能调整、资产划转等多项内容，稍有不慎，就有可能影响改革进程。

　　如何将风险降至最低？如何凝聚人心共同推进发展？如何又好又快地实现战略目标……这些问题一直萦绕在云南中烟干部职工的心中。

　　“每项业务问题的背后都是管理问题。”云南中烟副总经理李穗明认为，提前谋划，抓好顶层设计，建立一套科学合理的体制机制予以保障，才能将改革的成本降到最低。

　　为适应管控模式的转变，云南中烟在改革之初就着手“企业管理体系”建设工作，即建立以品牌发展为核心、以精益思想为主线、促进企业内部管理不断改善的目标导向型制度体系，力求从宏观层面夯实云南中烟改革发展基础。

　　围绕企业战略目标，云南中烟运用精益管理思维，系统梳理企业运营价值链，将管理体系建设要点定位在战略、目标、流程、绩效、创新五个方面。

　　在此基础上，云南中烟明确了以“一线两驱、三点四力”为核心的管理体系架构，即：以精益思想为主线，以激发管理创新为驱动、以完善组织管控为驱合，以目标管理为起点、以绩效管理为落点、以流程管理为重点，以对标管理为牵引力、以标准化管理为执行力、以信息化为支撑力、以文化建设为感召力，确保了管理体系的延伸与执行。

　　此外，云南中烟还通过编制云南中烟战略地图，制定下发一系列管理标准，进一步明确了云南中烟与所属单位之间的管控模式、本部定位及权责结构，促进了云南中烟本部更多地直接参与经营管理活动。

　　精益理念日渐深入人心、管理体系不断完善并发挥效力，有力确保了云南中烟改革的平稳、工作的顺畅。

　　营销统一后，在精简了400多名协销人员的情况下，面对严峻的市场形势，依然确保了云南卷烟品牌21%左右市场份额的基本稳定；研发统一后，内设机构由41个精简到25个，在研项目由168项精简到99项，技术创新成本节约数亿元；多元化整合的第一年，合和集团实现净利润同比增长65.68%，成为云南中烟新的经济增长点……

　　好风凭借力，送我上青云。在云南中烟，科学合理的管理体系正逐步释放出强劲的生产力，推动企业破除一个又一个难题，实现又好又快发展。

　　如何降低显性成本？

　　施精益之法 行改善之策

　　玉溪卷烟厂、昆明卷烟厂和红河卷烟厂的3项课题被授予“精益十佳课题”荣誉称号；技术中心王明锋、昭通卷烟厂徐政被授予“精益十佳个人”荣誉称号；昆明卷烟厂钱启福获得工业企业“精益改善达人”称号……

　　这，只是云南中烟近年来抓实抓好企业管理所取得众多成果的一个缩影。

　　“企业管理成效如何，关键在于能否对生产经营起到降本增效提质的作用。”云南中烟企业管理部负责人介绍，云南中烟将精益管理作为提升基础管理水平、降低生产经营显性成本的重要抓手，不断强化全员参与降本增效的改善和提升作用，努力实现效益最大化和效率最优化，为企业发展提供管理支撑。

　　——坚持加强技术创新和提升管理效率“双线并重”的思路，以做实精益研发、做精精益生产、做优精益营销和做细精益物流为切入点，提升精益思想在各项业务环节的渗透能力，逐步推动降本增效工作在多个领域取得实效。

　　——扎实开展一批高质量的精益课题研究。同时，以行业“精益十佳”课题评选为契机，推动精益课题管理工作制度化、规范化、长效化开展。比如，技术中心通过建立香精香料公开招标快速离场品质鉴定方法，至今已节约采购成本5636.85 万元；昭通卷烟厂将创新管理与精益管理相融合，烘丝机出口水分偏差和烟支单支克重偏差同比分别下降了86.36%和32.76%。

　　——积极鼓励全员参与精益改善，深化精益理念传播，不断巩固前期精益管理工作各项成果。据统计，自全面推行精益管理工作以来，云南中烟系统内75000人次参加了精益管理相关培训，发现约30000处问题和浪费点，实施了25000多项有效整改，收到24000多项各类改善提案，开展2800余项精益课题。

　　2016年，云南中烟围绕供给侧改革，树立“大成本”观念，严格控制产能，加强过程管控，深入推进管理增效和科技增效，成本管理重点从对有形资源消耗的控制向有形和无形资源消耗控制并重转移，切实改进管理短板，全年节约各项成本达11亿元。

　　如何挖掘潜力？

　　牵绩效之“鼻” 抓对标之“杆”

　　作为中国烟草行业的一艘“航母”，云南中烟“两统一两整合”后如何防止“大企业病”，实现“合力图强，和谐致远”的改革目标？

　　“关键在于牵住绩效管理这个‘牛鼻子’、紧盯行业‘标杆’，层层传导压力，把每一级组织、每一个员工调动起来，真正融入改革进程。”云南中烟企业管理部负责人介绍说，为进一步激发各层级创新活力，云南中烟从梳理流程和优化指标两方面入手，加强所属单位的经营目标管理，确保实现各阶段经营目标，推动持续改进。

　　通过梳理绩效考核流程，云南中烟把绩效层级分为中烟层面级、所属单位级、所属单位内设部门级，并制定发布《组织绩效管理手册》，明确绩效管理的组织架构与职责，规范绩效管理流程。同时，借助“大数据”定期跟踪绩效指标实现进度，加强督促与落实，将云南中烟、所属单位、各部门及员工的目标任务统一，实现责任明确和压力传导。

　　不断优化绩效指标体系，在选择绩效指标和确定重点工作时遵循“四个结合”的原则，即：结合国家局对省级公司业绩考核的要求、结合烟草行业精益管理工作要求、结合“两统一、两整合”改革后各单位职能职责的调整变化、结合云南中烟“十三五”发展目标，确保公司经营压力逐级传递到各集团、各工厂、广大员工，实现了群策群力、上下一心、压力共担。

　　以推进《云南中烟对标管理手册》管理标准为重点，构建对标管理长效机制。通过全面总结对标工作取得的经验，立足实际，开展了包括一类烟香精香料成本、三类烟嘴棒成本等在内的多项指标改善课题攻关，提升指标水平。

　　值得一提的是，云南中烟所属各卷烟工厂紧盯成本费用“降本”，立足全面精益“增效”，全面梳理查找生产、管理各流程的降本关键节点，组织开展专项课题攻关，稳步提升对标工作效率。

　　“企业管理转型升级只有起点，没有终点。”朱绍明指出，云南中烟将进一步抓好管理体系建设，提升企业管控能力；抓好精益管理推进，提升持续发展能力；抓好节能减排工作，提升绿色发展能力，推动企业行稳致远。