是历史造就了英雄，还是英雄创造了历史？

　　六十年的时间，足以让任何英雄人物垂垂老矣；而六十年的时间，对于一个创造了太多奇迹的“民族工业的一面旗帜”而言，可能仅仅只是开始。

　　翻开红塔集团这本厚重的书籍，仅仅窥视制造一角，一个靠淘汰设备起家的边陲小厂，短短数十年，就基本实现了向行业生产制造领军者的跨越，除了赞叹，惟有钦佩。

　　将“红塔制造”置于“行业制造”乃至“中国制造”的坐标系之下，它赋予了“制造”一词更为丰富的内涵和生命力；在“红塔制造”由外延式向内涵式发展的进程中，红塔的自信、沉稳、务实和理性，一展无余。

　　赌上全部身家，换回国际先进设备

　　——装备技术优势让红塔制造实现飞跃

　　在非洲大草原上，狮子从睡梦中醒来的第一个念头是如何才能跑得比羚羊快，否则，可能会被饿死。

　　这是一个常常被红塔集团领导引用的寓言故事，它直观诠释了“发展速度”的理念，也体现了红塔人“对未来生存与发展”的思考。

　　在红塔起步的20多年间，这种思考近乎无处不在。

　　1956年到1958年间，玉溪卷烟厂陆续投产，凭借的是来自上海私营烟草企业的技术工人和一批20世纪30年代的机械设备。生产场地上没有一台像样的机器，整个车间噪声隆隆，尘土飞扬。

　　缺少先天优势和集聚效应的制造企业，步履维艰，但红塔人没有认输。设备无所长，就用智慧去弥补。

　　“在土坯围成的厂房中，工人们用热水喷洒烟叶代替润叶，用铁锅炒烟丝代替烘烤醇化，用糨糊粘纸包烟。”谈及那段历史，玉溪卷烟厂的老员工唏嘘不已。这种情况下，一批工人甚至成为行业技术能手，提出数项技术革新。

　　艰苦的岁月练就了“红塔制造”的十八般武艺，他们缺少的，是施展拳脚的“兵器”。红塔人对先进设备的无限渴求，终在上世纪80年代实现。

　　当时，国内不少烟厂“六五”“七五”已经技改完成，但高起点、大规模的技术引进相对较少。可以说，生产设备对企业制造能力起着决定性影响。

　　这个影响到底有多大？

　　借用红塔集团设备科人员的话说，不同设备，在产品质量和原料消耗方面差异非常明显，用一流设备生产，从流水线下来的烟就是不一样，摸起来“规则有型，很有手感”。这更加坚定了玉溪卷烟厂当年加快实施技术改造的决心，从而制定了“全面改造、择优引进、成龙配套、务求效益”的技术改造方针。

　　然而，第一批成套设备的引进就需要2000多万美元，而玉溪卷烟厂全部固定资产仅折合7000万人民币。

　　在红塔人眼中，没有跨越不了的高山，他们深知，“机会只有一次，不会敲第二次门”。1981年，玉溪卷烟厂“赌上全部身家”，利用“税前还贷”的政策，换回当时世界最先进的莫林斯公司MK9-5卷烟机组设备，使玉溪卷烟厂的技术生产能力一举跨越了40年。

　　从1981年到1990年玉溪卷烟厂先后引进了89台（套）具有当时世界先进水平的卷烟设备，“红塔制造”第一次实现了全过程自动化作业，玉溪卷烟厂也成为我国第一个年产突破百万箱的大型卷烟企业。

　　一流的设备需要匹配一流的原料。已经取得相对设备技术优势的红塔人并不满足于现状，而是抓住发展契机，利用得天独厚的原料优势，将烟田打造为“第一车间”。

　　一流的设备还需要匹配一流的技术。这一时期，红塔人消化吸收世界最先进设备的速度是行业中最快的，他们争分夺秒、只争朝夕。正常需要数个月完成的调试工作，红塔人只要10天甚至7天就可以完成，这样的速度让国外的专家由衷赞叹。

　　最先进的设备、最优质的原料、最娴熟的技艺，让红塔声名鹊起，誉满九州。不等不靠、敢为人先、主动探索，也让玉溪卷烟厂实现了跨越式发展。毋庸置疑，“红塔制造”，已峥嵘初露。

　　发展环境的变化决定了生存方式的变化，环境已经变化了你没有注意到它，那就是你自身的问题

　　——生产管理优势让红塔由“规模制造”走向“精益制造”

　　在卷烟制造过程中，由于不同品牌的商标纸厚度不一，部分包装机往往会造成商标纸1%左右无法正常使用。但对红塔集团而言，1%也是不容忽视的成本。通过精益六西格玛项目小组的建立，最终消除了1%的浪费，实现了商标纸100%的利用。

　　这是红塔人在生产上追求极致、利用精益管理实现精益制造的一个缩影。

　　有专家指出，烟草行业20世纪90年代的“八五”“九五”技改，相较于前两轮技改，设备更新周期大大缩短，技改投资急剧膨胀。

　　其直接后果是，“红塔制造”设备水平的相对优势逐渐弱化。

　　变化源自挑战。在新一轮的竞争中，规模化已经不再是时代的主流，与企业发展战略相适应，“红塔制造”面临新的选择。企业“制造力”的竞争由硬实力的碰撞转向软实力的比拼。

　　2002年前后，在经历了发展低谷期后，基于对中国烟草市场格局的深入分析和烟草行业演化理论及生命周期的深刻把握，红塔集团决策层重新确立了“提质创新”的发展理念，而要保证产品内在品质，在生产环节，管理的重要性日益凸显。

　　红塔集团经济运行部负责人给记者打了一个比方：“就像人体的‘大脑’管控身体各个部分一样，管理将生产所有环节、流程有机整合在一起，能够实现生产资源的最优配置。”

　　事实上，运用“管理”指导“生产”，红塔人有着自己的底气。早在上世纪90年代，玉溪卷烟厂就开始探索运用企业资源计划系统（ERP）；2000年，又推出工厂管理和生产系统相结合的生产信息化管理系统（MES），逐步实现“多网融合、一网到底”的实践。在2003年至2005年年初的第三轮技术改造中，柔性生产、精准生产被提到了更重要的位置。

　　随着时间推移，红塔集团在管理与生产的深度融合中，已经具备了较为强大的理论和实践优势，作用于“制造力”的管理概念也逐步向“精细化管理”“精益化管理”延伸。

　　——2007年，红塔集团开始实行内部精细化管理；

　　——2009年，红塔集团开展“六个精细化管理”；

　　——2011年，红塔集团开展“精益六西格玛管理”；

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　　“精益管理”推动了“精益制造”的发展。通过工艺改进，“玉溪”（软）的单支克重偏差缩小了近1毫克；一把螺丝刀的改变，节省了数以百万计的生产成本；对标评比模式，在制丝、卷包、动力等车间打造“样板区”，员工知晓了现场等同于效率、珍惜现场就等同于珍惜自己的劳动成果……

　　精益管理的持续推进，也使得“红塔制造”在提升质量保证能力、市场响应能力、成本控制能力上进一步增强。2014年，红塔集团卷烟产品质量抽检合格率为100%，卷烟产品监督抽检合格率为100%，销售订单准时交付率为100%，16项卷烟工厂对标指标改善率为100%，82项集团督办问题解决率为100%。

　　在新的时代背景下，制造力的核心优势在于信息化与产业化的融合

　　——“两化”融合，“红塔制造”逐步向“红塔智造”迈进

　　工业4.0时代的到来，对于“红塔制造”而言，是一个全新的时代。这个时代，“制造”已成过去时，“智造”才是进行时。

　　以红塔集团的发展规模而言，从“制造”迈向“智造”，不仅需要前瞻性的战略眼光，更需要无畏的担当和勇气。

　　实现“智造”，最关键的是实现工业制造技术和工业自动化技术。红塔集团将这一周期大大缩短，其中的关键，就是较早走上了信息化与产业化的深度融合之路。

　　在红塔集团看来，信息化能够有序融入生产经营管理的各个层面和环节，将为推进集团转型发展，提升竞争优势提供有力保障。借助生产信息化管理系统（MES），2010年前后，红塔集团在转型升级的探索中开始了产业化、自动化与信息化结合的实践。

　　发展找对方向，改变显而易见。

　　以前，红塔集团各生产部门相对独立，信息沟通不畅；启动“两化”融合后，从职能部门到生产车间，从原材料供应到各品牌配方等，所有信息都在一个数据平台上集成、运行、优化，生产制造能力大大提高。

　　正是依托信息化，所有生产部门的数据不再是“信息孤岛”，生产系统、能源系统乃至每一台设备的维修、保养记录都可以实时调出；

　　正是依托信息化，每个车间自动化超高速设备保持最优状态运行，智能化机器人不停挥舞机械臂，高架库堆垛高达12层；

　　正是依托信息化，生产线对接市场的能力迅速增强，借助TnPM工具，设备有效生产率进一步提高；

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　　“在红塔的生产制造中，信息化已经成为无可替代的核心要素。”在红塔集团看来，信息化帮助企业实现了市场对接的灵活性、成本控制的有效性、产品质量的管控性，从而稳固了其行业制造能力的领军地位。

　　伴随着信息系统的增加，原有的信息系统间点对点的数据集成方式已无法满足需要。红塔集团为此建成以ERP系统和行业卷烟生产经营决策管理系统为数据源头，以数据中心为核心，以信息分类编码、主数据和业务指标数据为基础的集成体系，并打通了同国家局、云南中烟、各卷烟生产厂之间的纵向数据通道，做到了“数入一库、数出一门”。

　　随着信息化不断深入，红塔集团生产制造系统的数字化和虚拟化逐步实现，“制造工厂”“制造生产”蜕变为“智能工厂”“智能生产”。

　　这，是生产方式的变革；

　　这，是创新能力的提升；

　　这，是竞争优势的显现。

　　“智能制造是红塔做大做强的根本路径，是‘两化’深度融合的主攻方向。”红塔集团的领导如是说。

　　顺势而行，方有作为。信息化、智能化已经是“中国制造”发展一个不可逆转的方向，红塔亦在积极探索、努力实践。

　　回首过去，是为未来思考；站在新高度，才能眺望远方。面向未来，在实现“打造一流卷烟制造基地”的目标进程中，红塔集团也将继续乘风破浪、披荆斩棘、再创辉煌。