今年以来，为确保“生产技改两不误、两优质”，云南中烟红云红河烟草（集团）有限责任公司红河卷烟厂紧紧围绕提质增效升级，坚持向精益管理升级要效益。今年1~10月，工厂单箱烟叶消耗32.90公斤，同比降低1.13公斤；单箱嘴棒消耗12504.6支，同比下降15.5支；单箱零配件消耗费用37.17元，同比降低6.97元，工厂实现降本增效8204万元。

　　“深淘滩，低作堰”是闻名世界的都江堰水利工程的治水理念，对现代企业经营管理也具有重要借鉴意义。

　　“深淘滩”即除掉滩中淤泥，扩大自身容量；“低作堰”即建造低而多的堰，以减缓流速冲击、引洪分流灌溉。借鉴这一思想，红河卷烟厂坚持清空固有模式，全面打牢基础，挖掘内部潜力，降低运营成本；立足现状和自身实际实施精益改进，以微创新、微成果促进企业创新发展。

　　深淘滩，挖掘内部潜力

　　在内部潜力挖掘方面，红河卷烟厂从基础、规范和成本入手，夯实精益之基，铸就精益之本。

　　夯实体系基础。以云南中烟红云红河集团精益管理框架为指导，工厂积极构建精益管理工作体系、运行体系和评价体系。其中，工作体系重点围绕卷烟制造价值流，探索“目标管理—资源保障—过程管控—持续改进”的工作路径，形成精益管理闭环；运行体系分品质管控、设备效能、生产组织、成本控制、综合成效五个板块，通过开展部门、班组（改善小组）、个人三个层面的改善，形成“一条主线，三纵五横”的运行模式；评价体系以工厂全面绩效管理为基础，有效整合各类精益指标，制定精益管理考核评价标准，为精益管理提供客观、全面的评价依据。工厂以价值为核心，对业务过程中分散的、不增值的活动进行梳理和识别，构建基于精益目标的业务运营系统，识别、梳理出存在缺失或不完善的业务活动56项，力促业务活动的结构性升级；以客户为导向，将管理方式从过去的以任务为中心改造成以流程为中心，从“绩效的低下性、地位的重要性、落实的可行性”三个维度完成流程优化173个，进一步倒逼责任落实，提高工作效能。

　　抓牢规范主线。其一，健全标准体系。红河卷烟厂坚持以“突出运用，突出创新，突出解决管理中存在的问题”为导向，深化“良标良法”建设，重点以SOPS（标准作业程序体系）为切入点，以线带面推动标准的系统性升级，目前已完成的96个SOPS实现了生产主价值链主要工序和环节的全覆盖。其二，强化规范管理。严格落实《烟草企业采购管理规定》和“三个保障机制”（“应招尽招”“真招实招”“办事公开民主管理同业务工作深度融合”），确保物资、工程和服务采购管理规范、流程严密。其三，强化预算管控。引入对标思想，细化定额标准，把关注点从执行率向节约率转变。今年上半年，零配件调减预算350万元，燃煤调减预算350万元，电费调减预算200万元。

　　降低成本费用。抓好“三个严控”，严控三公经费，严控劳务费，严控非烟物资采购费，业务外包只减不增，物资采购提高采购的集中度，降低项目运作成本。落实“三个紧盯”，即紧盯库存资金占压、零备件消耗和修旧利废，从提高烟用材料库存周转率入手降低库存资金占压，单箱零备件消耗以45元/箱为上限加强考核，修旧利废工作加大对高价值器件、板件的修复利用力度。确保“两个提升”，即提升设备效率和创新活动成效，以卷接、包装设备效率的提升带动烟叶、包装材料等消耗的下降。创新活动以“项目攻关+自主改善”的方式，针对弱值指标开展课题研究，营造“人人讲精益，事事求精益”的氛围。

　　低作堰，立足实际改善

　　在推进精益管理的过程中，红河卷烟厂积极调动全体员工积极性，以全员改善为抓手，不断降低成本、提高效益，提升工厂管理的精益化水平。

　　抓住关键。红河卷烟厂地处经济文化欠发达地区，对人才的吸引力不强，人才不足在一定程度上影响和制约着企业发展。为此，工厂坚持“做任何事都立足实际，找准切入点，抓住关键点，不求大求全”的原则，在精益方法工具的运用上，紧紧抓住设备效率这一“牛鼻子”，以TPM（全员生产维护）的试点推进来辐射带动精益管理成效的提升。2015年以来，通过TPM现场管理三要素（场所、方法、标示）、全员改善、自主维护、检维修体系等模块的探索和实践，设备运行效率明显提升。

　　均衡生产。对于衡量制造水平的经济技术指标，红河卷烟厂追求的并不是指标值的无限度提升，而是根据指标的关联性，注重指标的匹配度。今年以来，工厂在卷包车间推行均衡生产，更加强化指标提升的科学性，避免了人为拔高指标、急于求成带来的不良价值导向。同时，工厂把对标工作作为推行精益管理的重要抓手，通过三级（达标级、目标级、挑战级）对标激励机制的完善，深入细致开展对标工作，努力提升以产品质量、设备效率、成本消耗为重点的指标水平。

　　以人为本。精益管理的出发点在人，落脚点也在人，只有人的精益才能成就事的精益。因此，红河卷烟厂始终紧抓人的思想能力建设不放松，为精益管理的持续推进保驾护航。在管理队伍的培养上，注重提升带团队的能力和流程分析再造的能力；在业务骨干的培养上，注重精益思维的引导和精益方法的应用；在普通员工的培养上，注重精益意识的增强和精益改善能力的提升；在新员工培养上，增强新员工对精益思想的理解和对岗位精益要求的适应能力。其中，卷包车间成立“青工机组”，成员平均年龄不到25岁，让青年员工在“干中学，干中练”，实现“要我精益”到“我要精益”的转变；制丝车间建立员工任职资格晋升机制，为新员工提供有效的晋升平台，为工厂精益人力资源管理体系的构建进行了有益探索和尝试。