10月24日下午2点，“北京卷烟厂TPM-AM2终审计”在多功能厅内正式开始。制丝车间精益示范线“狼之队”的代表吴迪在PPT展示的最后环节说：“从设备自主维护第一阶段的‘苦其心志、劳其筋骨’，到第二阶段的分析问题、解决问题，随着一项项改善的落地实施，制丝车间设备得到了更加有力的维护，操作人员的工作量显著降低，与此同时组内成员的个人能力提升，真正地实现了‘我与设备共成长’！”

  2015年，上海烟草集团北京卷烟厂（以下简称“北京卷烟厂”）精益工厂建设正式起航，工厂选取制丝车间、卷包车间和动力中心3条示范线作为精益工作的起点，通过以点带面的方式逐步开展精益工厂创建活动。

  2016年，精益工厂创建活动在北京卷烟厂渐成燎原之势，结合行业降本增效的新目标，精益改善活动内容丰富、成效明显：生产车间内，精益思想入心入脑，降本增效身体力行，示范线小组成员已经培养成发现问题、解决问题、固化推广的精益思维，近两年的不懈努力后，北京卷烟厂已在悄然中发生着可喜的变化。

  建“示范线” 点亮精益星星之火

  2015年，在此前基层创建活动的基础上，北京卷烟厂正式提出打造“精益工厂”的转型目标，并规划出“回归基础——重点改善——精益工厂”三步走“精益路线图”，计划到2017年最终实现精益工厂建设。

  目标提出的初期，厂领导与相关管理部门进行了多轮头脑风暴：到底什么样的工厂才是真正的精益工厂，精益的精髓在哪里？精益工厂中的人应该处于怎样的状态？工厂请来对日本精益管理有丰富研究经验的咨询老师为大家授课指导，最终得出结论：精益，并不仅仅是制作出一套体系、模型，而是一个企业管理不断改进完善、螺旋式上升的过程，在这个过程中，人是核心要素，精益工厂中的人应该是多技能、高技能的，并且要有分析问题和改善能力。

  在这一目标指引下，工厂确定了“以点带面、逐步推广”的实施路线，选取卷包车间18#卷包机组、制丝车间烘梗丝段，动力中心1#空压机组作为“精益示范线”，这3条示范线的关键绩效指标都处于中下游水平，工厂希望通过精益示范线的变化来激发全员对精益的认知。为此，每条示范线以原有员工为基础成立了精益小组，展开精益“试点工程”。

  5S是精益管理的基础，北京卷烟厂的精益工厂之路从推动5S起步。其实，工厂在搬迁以前就开始推行5S，但大家通常会把5S理解为打扫卫生和检查卫生，关注现场的干净整洁，无论怎么做都只是停留在表面。企业管理部副主任王海燕表示：“工厂再次回到原点开始做5S，推行与提升KPI挂钩、以持续改善和员工标准化作业为基础的精益5S。”

  据介绍，KPI指标即关键绩效指标，涉及到质量、成本、效率、安全、士气5大部分，每个小组自行确定其预定指标，然后从中发现问题、解决问题，进行持续改善，从而达到提升KPI的目的。当时，示范线小组成员还提出了一个口号：“不以提升KPI为目的的改善都是耍流氓。”

  如今，走进生产车间，可以看到示范线上有许多目视化的改善，比如在机器上按技术标准要求将仪表盘进行红黄绿区域标识，可以一眼看出设备状态是否正常；比如在卷包机器上贴上“红黄绿”标签，清晰指示出耗材是否需要补充、是否在足够使用的安全范围内；再比如在大透明纸的传送辊两侧贴上黄色指示线，清楚地指示出透明纸有无错位……类似的小设计、小标示很多，都是从便利生产实践的角度出发而进行的改善，员工们纷纷表示：“这种精益改善让生产现场更有序，工作效率也明显提升了。”

  5S带来的不仅仅是现场管理理念的变革，更带来了以持续改善7步骤为核心的现场改善体系的形成。每个精益小组发现KPI中的问题后，都会展开小组活动：进行why—why分析、提出合理化建议、进行对比改善，最后将改善成果制作成“一点课”向其他员工传授，通过这样的方法保证现场的5S和改善能够系统地开展起来。

  在学习和运用“现场改善7步骤”推行5S的过程中，北京卷烟厂深刻地感受到，“每一个现场的人都是那个领域的专家”，只有这些专家们真正思考起来，示范线才可能取得成功。示范线员工逐渐认同并且自觉地运用精益工具和方法，大家也切身体会到自己动手做不花钱的改善，就能够提升质量效率，降低劳动强度，建设精益工厂的信心明显增强，这些点点滴滴的改善推动着工厂的精益建设不断前行，真正形成了自下而上的持续改善文化。

  标准化操作 生产管理规范有序

  “师傅带徒弟，带了很多年，徒弟仍然是徒弟”，这是生产车间中很常见的现象。每个师傅都有自己的操作习惯，却并不一定规范，也不一定适用于所有操作现场，所以徒弟操作水平的提升会受到限制。

  在精益管理体系建设中，培养高技能、多技能员工和标准化操作是精益工厂的两个重要特征，北京卷烟厂也非常重视员工标准化作业的问题。他们发现在生产过程中，经常会有一些员工的操作技能不能完全满足设备的操作要求，作业指导书越来越厚，却没有真正起到指导作用，传统的师徒带教模式也导致现场员工作业方法多样化、无标准或标准不适用等问题，严重影响到员工技能的进一步提升，给现场管理带来不稳定因素。

  为了解决这个难题，在创建精益工厂的过程中，北京卷烟厂在生产现场全面推行标准化作业，通过活用督导人员训练（TWI-JI）方法实现操作者标准化作业，并搭建了以管理者标准化作业为主要内容的精益管理系统。

  以精益管理示范线的实践为切入点，北京卷烟厂同步建立起3个标准化作业示范区，同样采取先试点、再推广的模式，逐步带动、辐射各环节操作者和管理者标准化作业。

  这3条精益示范线首先制定了小组活动计划，对小组每位员工的作业技能进行等级评估，清晰地了解到哪些人的何种作业技能需要提升，让技能培训更加有的放矢，然后根据全面掌握的员工技能状况，制订《训练预定计划表》，有计划地对员工进行技能培训。

  在这套管理体系中，一个关键的环节是制订《作业分解表》。比如，要给卷包设备添加滤棒，完成这项操作究竟需要多少个步骤？车间选出3位经验丰富的老师傅一边操作一边分解，形成最佳的作业方法，并依此作为标准对车间员工进行培训和考核。这一过程不仅让每项操作有了规范的参考标准，也让一些车间的老师傅摆脱了不良习惯。有老师傅表示，多年的操作形成习惯，很容易漏掉个别重要的安全保障环节，这次作业分解让他们重新学习、再次提升。

  更有特色的是，北京卷烟厂的标准化作业并不局限在车间操作员工身上，而是延伸到管理者层面，工厂对包括班组长在内的各级管理者的日常工作内容进行了全面梳理，形成了182个岗位的《管理者标准化作业检查清单》，实现了管理岗位工作内容的标准化和可监督。

  走在生产车间，可以看到许多工作任务看板，各班组和岗位管理者标准化作业检查清单和发现的问题都写在报事贴上，在看板上公示，并通过例会明确问题、责任人、解决方案和时间，对没有按时完成的工作任务报事贴贴入延时栏，这种目视化的方式使管理者立足“三现主义”，不断提高问题发现和解决能力，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法，通过严格落实日常管理与监督职责提高流程的有效性，与操作人员共同打造高标准、高绩效的现场。

  设备维护 于无形中降本增效

  全员生产性维护（TPM）是精益工厂建设中另一项重要内容，旨在通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

  今年以来，北京卷烟厂围绕设备自主维护进行了探索和实践。在第一阶段（AM1）对设备进行3个循环以上的初期清扫，一边清扫一边发现、修复不良点，清扫过程中发现污染源和困难部位，初步形成《TPM自主维护暂行基准》。之后进入第二阶段（AM2），查找污染源并对困难部位提出对策，这一阶段的主要目的是加强员工自主维护设备的能力，通过培训和简化操作，3条示范线都涌现出了许多经典案例。

  制丝示范线“狼之队”发现，一个设备的下水口经常出现滴漏物料的现象，通过查找原因得知，原来是这个下水口裸露在空气中，没有关闭装置，当机器运转时，物料自然而然会渗漏到机器外部，于是“狼之队”在这一设备外增加了一套自制的关闭装置，机器运行时关闭，需要清洁时打开。改善之后，仅这个点平均每批次就能节约物料1.25千克，每次节约清扫时间25分钟。

  类似的困难部位改进有很多。制丝车间皮带秤的下料口是裙边式设计，非常难清理，经过改善后，下料口改为抽拉式安装，清扫时间由每天10分钟降为2分钟，维修更换裙边时间由每次60分钟降为10分钟，工作效率成倍提升；动力中心空压机油液位开门巡检时不方便，大家集思广益，在设备门上新开一个透明窗口，实现了不开门巡检。

  动力中心“新星队”的成员表示：“TPM-AM2阶段工作虽然辛苦，但是小组成员干劲十足，不畏艰难，勇于挑战。在设备改善与清扫中付出的辛酸与汗水最终在KPI上得到了体现。我们本着‘漆见本色，铁见光’的工作精神，战胜了很多油渍、污垢、铁锈，一次又一次取得了成功，通过TPM活动，增加了小组成员的凝聚力，提升了对设备原理的认知，增强了维修技能水平。”

  “心态变则行为变，行为变则习惯变”，员工对精益的认同是精益成功的根基。在激励形式多样化的基础上，北京卷烟厂还通过发布《京烟精益行动专刊》、征集精益格言、精益微信圈、精益推进会、“京烟之星”积星换礼活动等形式营造精益氛围，传播精益理念，各部门也都积极行动起来观摩示范区、运用精益工具，在全厂上下掀起了学习精益、实践精益的热潮。

  精益之旅只有起点没有终点。在示范线的引领下，近期北京卷烟厂又开设了8条精益推广线，全厂正以更加高涨的士气迈入创建精益工厂的崭新旅程。