2006年1月1日，红云集团进入正常的运行。作为烟草行业首家由工厂制转变为公司制的试点单位，红云集团的发展方向和运作模式成为行业内外关注的焦点，也引起媒体的高度关注。　

 

　　日前，我们专程到红云集团采访，一个开放、高效、制度完善、管理科学、充满活力而又步履稳健的现代企业跃然面前。　

 

　　认清行业现状把握机遇与挑战

 

　　近年来，国际国内烟草形势发生着急剧深刻的变化？全球卷烟1.1亿箱左右的消费总量已基本饱和，几大跨国烟草公司的全球性并购力度不断加大，垄断地位和知名品牌集中度持续提高。从国内看，截至目前，卷烟工业企业整合到44家，卷烟品牌2005年底缩减为约230个左右，规模过百万箱的品牌有6个左右，以红塔、红云和红河为核心的“滇系”，以京、津、沪三家烟草企业整合成的“沪系”，以长沙、常德为代表的“湘系”——“三系”格局已基本形成。　

 

　　从红云集团的情况看，昆曲两厂通过强强合并改制，已经出现了“三优”：一是规模优势，240多万箱的计划资源列全国第二位，近300万箱的品牌市场规模列全国第一位，进一步拓展了集团发展空间；二是品牌优势，集团拥有10个“百牌号”产品，单品牌产销量“云烟”、“红山茶”、“春城”过50万箱，“石林”过40万箱，“吉庆”近40万箱，具备了成长为大品牌的基本条件；三是原料优势，集团烟叶基地规模和质量位居全国前列，整合后原料资源保障能力将明显提升。　

 

　　但同时，重组不一定就等于进步、不一定就等于发展，企业规模与其效益并不一定就是正比关系。红云集团依然面临着吸烟与健康、建立和完善法人治理结构以及原料、市场、人才等多重压力和挑战。　

 

　　做好四个确保力推五项增强　

 

　　面对难得的发展机遇和严峻的市场考验，红云集团在大力构建“和谐红云”，确保集团平稳协调可持续发展上，提出要讲求协调、讲求质量、讲求效益，走节约增长型、科技增长型发展之路，并确定了2006年的主要任务目标：生产卷烟243.5万箱，品牌市场规模要达到300万箱；2006年集团实现税利要在2005年的基础上同比增长8%。　

 

　　红云集团把2006年的工作重点总结为“四个确保”和“五项增强”。即：立足科学发展，确保集团平稳持续增长；完善体制机制，确保提升集团执行力；着力自主创新，确保集团发展有新的增长点；加强内部监管，确保集团运行规范高效。高度关注市场，增强营销保障能力；优化原料资源，增强烟叶保障能力；整合生产要素，增强质量保障能力；坚持以人为本，增强人才保障能力；推进文明建设，增强构建“和谐红云”保障能力。　

 

　　在这些看似枯燥的条目中，其实包含着许多亮点：　

 

　　——以工厂制向公司制转变为契机，再造并优化组织结构，变金字塔状的层级结构为扁平化结构。　

 

　　——在扁平化管理的基础上，通过强化内部控制、加强内部审计和内部监督，解决管理幅度增加和对下授权可能导致的道德风险及逆向选择。　

 

　　——在扁平化管理的基础上，设置跨部门委员会或领导小组，提升集团运营绩效和发展潜力。　

 

　　——以市场需求为导向，整合品牌优势，围绕“做精云烟、小熊猫，做强红山茶、石林，做稳春城、吉庆，做响香格里拉、福牌”的品牌战略，力争通过3-5年努力，将“云烟”打造成为年创利税过百亿元的强势精品牌。　

 

　　——紧紧围绕“培育良种、特色工艺、调香技术、减害降焦”四大战略课题。目前，集团正在积极准备向中、高端市场新推4个产品：15元/盒的硬包异型云烟、10元/盒的软包“云烟”、高结构“福牌”和中档“小熊猫”，这将成为红云集团市场拓展中新的亮点和卖点，也是对红云集团自主创新能力的一次检阅。