今年以来，云南中烟红云红河（烟草）集团有限责任公司红河卷烟厂按照“集中领导、上下衔接、左右联动、合力推进”的工作思路，不断夯实基础管理工作，强化思想文化引领，营造精益文化氛围，探索满足实际需求的精益工作方法和工作模式，逐步构建起全员参与的具有红烟特色的精益管理推进模式。

　　在具体工作中，红河卷烟厂以对标为抓手，以工作体系、运行体系、评价体系为支撑，开展涵盖“全员、全过程、全方位”“多维度、多层次”的攻关及改善活动，努力实现生产组织、成本控制、品质管控、设备效能和综合成效的全面进步，做出了许多有益实践。

    试点先行 实践出来的路子

　　“水之积也不厚，则其负大舟也无力。”

　　开展精益工作，只有打牢根基，把基础工作做实做细，才能支撑起精益管理的大厦。

　　红河卷烟厂物流部滤棒生产车间有一个特殊的机组——9#成型机组。说特殊，因为这个机组从操作工到维修员都是党员。9#成型机组既是党员示范机组又是精益示范机组，责任重大，使命光荣。

　　以精益示范机组、精益示范班组、精益示范车间为试点开展典型引领，以党员干部、劳动模范、“三八红旗手”等为骨干进行精益探索实践，是红河卷烟厂开展精益管理的一项创新举措。

　　“精益示范机组的主要任务就是协助制定SOPS（标准作业程序体系），同时对该体系进行试点运行。”机长张建婷说。

　　在制定SOPS文件中，小组成员立足生产实际，充分借鉴现有的操作经验，集众人意见拟定初稿，在试运行中逐步改进，使之具有系统规范、实践性较强且符合车间实际的特点。如此，由操作人员亲自在实践中摸索得出的操作规程，更具备可操作性和实用性。

　　制定SOPS文件其实是一种自下而上的精益，通过民主、公开和广泛讨论，精益成为一种共识，也成为一种氛围。

　　“成立以9#滤棒成型机为对象的‘精益示范机组’，由点到面、由浅入深地探索精益管理工具和方法的运用，总结出成型机组操作、质控、保养、维护的先进方法，能够真正实现‘做我所写、写我所做’。”物流部生产运行室主任黄慧鸿说。

　　据悉，精益示范机组试点推行以来，物流部共形成7个行之有效的SOPS文件。这些操作规程更贴合生产实际，符合操作人员的生产习惯，对于指导整个车间规范化作业起到显著提升作用。

　　在精益管理过程中，红河卷烟厂注重发挥员工“我参与、我制定、我执行”的主人翁意识，以日常工作为切入点，制定实用、管用、好用的标准规范和制度，让员工用对、用好、用精管理工具，使精益管理的方法手段发挥最大效用。

　　一岗双责 全员投入自主维护

　　“师傅你看，这是对保养设备的新要求，大变样呀！保养，不再只是将设备里里外外擦干净就完成了。”这句话出自红河卷烟厂制丝部青年职工杨诚。

　　今年年初，拿起新出台的《岗位自主维护基准书》，他满脑子想不通。大家都有这样的困惑：设备保养，不就是擦干净机器么？

　　红河卷烟厂新版的《岗位自主维护基准书》包含了点检、日保、周保以及保养方法、标准，还有重要指数……职责划分更加明确，维保内容更加详细，进一步明确了设备操作人员和维修人员的维护内容。

　　对于大家最关注的保养问题，新的《岗位自主维护基准书》认为，保养不只是清洁，也是发现问题、寻找问题的过程；把保养与维修紧密结合起来，全面、彻底解决设备问题，才能实现设备效能最大化。这其实传达的是一种全员维修的理念，而这种理念贯穿全书始终。

　　精益TPM（全员生产维护）是红河卷烟厂最早实施的精益举措之一，为该厂设备效能精益化打下了坚实基础。随着精益管理的深入，红河卷烟厂不断梳理流程、细化责任，结合岗位职责完善设备保养规范，让保养和维修二者紧密结合起来，系统科学地引导员工形成“主动保养、自主维护”的意识，进一步构建全员精益改善的良好氛围。

　　全员维护效果已经得到显现。自主维护标准落地后，杨诚把这几个月的工作情况回忆了一遍，惊喜地发现设备问题比以前明显减少！

　　“你们在岗位上天天操作、维护设备，就有了第一时间发现和识别设备问题的机会，从而能及时处理，避免小问题被拖延成大问题，是我们维修的一大助力！”维修工张建帮对杨诚说道。

　　杨诚也颇有感悟：“以后，我要将岗位上所有设备占地划作自己的‘地盘’，操作设备时把好质量关，保养设备时按标准呵护它们，做到用其精、护其准，在‘一岗双责’中扛起精益生产的重任。”

　　制度护航 考核倒逼精益

　　任何好措施的落实都需要制度保障执行。

　　红河卷烟厂以工厂全面绩效管理体系为平台，整合评价内容，制定出一套具有较高实用性及科学性的绩效考核方案。

　　面对新的卷包绩效考核方案，卷包机长刘馨遥曾颇为苦恼：“新方案实行后，考核与以前不一样了。我们最关心的是以前大家都不太注意的设备利用率。连续一个月，机组成绩都是居中，对此我们并不满意。”

　　问题不容忽视，改善势在必行。据悉，卷包车间新的绩效考核方案建立在质量、产能、消耗三者之上，形成了相互制约的关系。这就意味着，车间班组不仅仅要重视产了多少，更要重视消耗了多少。这样，班组对生产中人员、能源、物料等的把控标准要更高、更严。一旦不注意，考核很容易放大平时不注意的非精益行为，从而影响整个机组甚至车间的成绩。

　　作为机长，刘馨遥重新审视机台，寻找短板。车间里，和她一起寻找短板的同事不在少数，一次精益管理民主会上，大家纷纷表达了自己的看法：

　　——问题很明显。以前我们的关注点比较单一，仅仅关注产能和质量缺陷的考核，这并不够，还要重视烟支物理指标控制等。新的考核方案分配给这些指标的比重提升了不少。

　　——以前开机以为只要开出高效率就行。新的考核方案下，唯有在生产操作过程中平衡好质量、产能、消耗三者之间的关系，才能提升绩效考核成绩。

　　——以前大家都喜欢干“大马拉小车”的活儿，省心、省事。现在不一样了，考核更关注设备、人员和效率的匹配，就是提倡大家在现有设备下干出最好的活儿。

　　……

　　考核推动了自上而下的精益管理。卷包车间像刘馨遥这种情况的人还有不少，新的考核制度运行后，计算、分析、统计、总结成了机组的日常工作之一。每天，卷包部人员都会认真“算账”，把该控、能控、可控的指标作为工作重点来抓，算出差距，找出不足，明确改进方向。

　　从系统推进到局部落实，精益模式持续推进；一步一个脚印去积累，一点一滴去完善，各项措施稳步落实；每个环节、每个岗位、每个员工，持续改善落实到工厂全员。目前，不断推进的精益管理工作，已成为红河卷烟厂稳步前行的不竭动力。