目前，宏观经济正进入增速放缓、结构优化、动力转换的新常态，经历了十多年高速发展的烟草行业也正处于由一个发展阶段向另一个新的发展阶段过渡的新时期。新常态伴随着新问题、新矛盾，行业发展所面临的增长速度回落、需求拐点逼近、结构空间变窄、工商库存增加等困难日益凸显，行业的发展动力、发展方式、竞争态势等正在发生显著变化。当前形势下，深入推进以精益管理为核心的降本增效工作，对于行业转方式、稳增长有着积极的现实意义。

  近几年烟草行业效益增长动力转换分析

  在烟草行业过去几十年的发展历程中，“市场规模的扩张”和“产品结构的提升”是推动效益高速增长的两大引擎。进入新世纪以来，伴随着我国人口增速的放缓、人民健康意识的增强以及消费水平的提升，卷烟数量的增长有所放缓，结构提升对效益的贡献度相应不断上升（如图1）。烟草行业的发展方式正逐步进入一个深刻的转型期。

  从图1 可看出，从2009 年到2014 年，结构对经济效益增长的贡献度从68% 提升到89%，提升近30 个百分点，而从2015 年开始，随着全国卷烟销量的下降，规模扩大对效益增长的贡献从逐年下降变为彻底停止。2015 年卷烟产销量的双双下降，标志着卷烟市场的需求拐点已经到来，烟草行业已进入一个新的发展周期和新的发展阶段。在这个新的发展阶段，“转方式、调结构”将是经济运行新的主题，依靠要素投入推动的外延式增长将不得不向依靠管理和创新驱动的内涵式增长转变。行业发展的动力将转变为以结构提升和成本控制为主，创新将成为推动发展的新动力和新引擎。

  卷烟工业企业成本变化趋势分析

  随着构成卷烟产品的主要生产要素，特别是原料、劳动力等价格的上升，近年来卷烟工业企业单箱生产成本呈现明显的上升趋势（如图2）。

  从图2 可看出，近5 年来卷烟单箱成产生本的绝对值始终呈上升趋势，年平均增幅达到5.03%，2014 年平均单箱生产成本突破4000 元。而与卷烟生产成本逐年上升形成鲜明对比的是结构提升的速度逐年下降，由此导致工业企业利润的较大幅度下降，工业企业的盈利能力不断下降（如图3）。

  从图3 可以看出，近5 年来卷烟的单箱销售收入增幅呈平稳下降趋势，单箱利润增幅呈较大下降趋势，而单箱成本增幅呈较快上升趋势。从2014 年开始，卷烟单箱成本的增幅已超过单箱销售收入的增幅，并且差距在逐步扩大，而单箱利润的增幅从2013 年开始呈现较大幅度的下降，2014 年开始负增长，2016 年1-4 月负增长幅度迅速扩大。这说明受经济下行压力加大、提税顺价政策以及禁烟控烟等外部因素和政策的影响，一方面，一部分消费者因为经济上的压力主动下调了消费结构，减少消费量；另一方面，高档卷烟的礼品功能、商务交际功能受到了较大的打击，导致卷烟消费结构升级的动力大大减弱。

  根据专家分析，中国宏观经济将在较长一段时期内呈现“L 型”的走势。可以预见，在宏观经济下行和控烟形势趋紧的双重压力下，今后较长的一段时期内，卷烟结构的提升不但会是一个极其缓慢的过程，甚至还会出现阶段性的下滑。因此，当前形势下烟草行业深入推进以降本增效为核心的精益管理不仅极其必要、势在必行，而且迫在眉睫、时不我待。

  深刻认识成本构成，树立全新成本观念

  战略竞争之父迈克尔. 波特指出，企业的基本竞争战略主要有三类，即总成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。企业的长期生存和发展，最重要考虑的就是利润和成本问题。在当前烟草工业企业发展面临成本持续上升和盈利逐年下降的严峻形势下，更要深入推进以“消除浪费、持续改善”为核心理念的精益管理，努力实现利润的最大化和成本的最小化。

  要控制好成本，首先要深刻认识成本的构成，树立全新的成本观念。在经济学上，企业的总成本等于“显性成本”和“隐性成本”的总和。“显性成本”即会计成本，指企业支付给企业以外经济资源所有者的货币额。例如生产费用、工资费用、市场营销费用等，是有形的成本。“隐性成本”是一种隐藏于企业总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。隐性成本存在于企业运营的各个环节，包括制度成本（如会议、沟通、内部交易成本）、决策权威失灵、流程不畅，采购成本（物资采购管理不当）、人力资源成本（人员流动、岗位错配）、物流仓储（回购、空载、空置）、资金周转环节产生的成本等。

  与显性成本相比，隐性成本的特点主要体现在三个方面：首先，是具有隐蔽性。显性成本是历史成本，而隐性成本中的很大一部分是潜在成本、未来成本，要在以后才起作用；其次，是具有放大性。有时，企业为了追求短期利益最大化，忽视了当前行为对今后成本的影响。例如使用一些劣质材料、配件等，从而给产品质量、安全等带来极大隐患。这些隐患爆发后，往往带来极高的后续成本，对品牌造成极大的伤害；第三，是具有爆发性。隐性成本的积累量越大，其爆发性越强，危害也越大。例如企业决策者权威失灵或决策失误，企业因流程不畅造成协调成本过高，因管理层级过多造成信息传递失真等。长此以往，就会造成企业运转效率低下，管理层信任危机的爆发，并引发离职潮等严重后果。

  总之，隐性成本的广泛存在，威胁的是企业的长期成本，直接后果就是远期的成本增大或远期企业生态系统的恶化，造成企业大厦倾塌于一瞬的现象。因此，要实现企业的健康可持续发展，除了控制企业的显性成本，更重要的是降低隐性成本。显性成本的控制主要是数量上的控制，而隐性成本更多与资源要素的构成质量有关，要依靠结构优化组合来控制。这就对传统的管理观念、管理手段、组织管理者的素质提出了新的挑战要求。

  深入推进总成本管理，提升企业竞争实力

  要提升企业竞争实力，增强长远发展的能力，就必须把总成本的控制和降低放在关乎企业生存发展的战略高度来考虑，把成本管理的重点，从对有形资源消耗的控制，向有形和无形资源消耗的并重控制转移。把隐性成本纳入成本控制的战略规划内，制定行之有效的隐性成本控制计划。从烟草工业企业的运行来看，对总成本的管理主要应从以下两个方面入手：

  聚焦关键环节，努力降低显性成本

  在显性成本的控制上，要深入领会精益管理的精髓，把“减少浪费、提升价值、持续改善”的精益理念和目标导向贯穿于生产经营全过程。重点从技术研发、生产制造、物资采购、物流仓储四个关键环节出发，其他环节协同推进，推进精益思想、方法、工具在降本增效工作中的积极运用。着力目标引领、源头管控、过程控制、课题带动和责任落实，不断增强成本管控能力，提升管理对企业新增效益的比重。

  首先，在技术创新环节。要全面导入精益研发理念，加大实施创新驱动发展力度，完善研发创新体系，增强自主创新能力，推行研发业务模块化、科技项目模块化运作机制，深化开放创新机制、微创众创机制和成果转化机制，提高科技创新和成果转化能力。在新品开发上，加强配方、调香、工艺、辅材和包装等的系统化设计，使设计成本与卷烟售价相匹配。在原料规划、研发设计、品质维护、项目管理、工艺技术、成本核算等环节，全面导入精益研发理念。创新集成、优化技术、控本降耗、提升品质，持续提高产出价值，打造“投入减少、产出增加”的精益研发体系。

  其次，在生产制造环节。要借助ISO9000 质量标准体系换版的契机，按照新版体系的“七项管理原则”进一步健全标准体系，运用内审、管理评审有效实施体系改进，加快体系运行与信息化的深度融合。以对标创优为抓手，强化企业弱值指标分析改进。开展专项研究和课题攻关，破解管理难题。深入开展全员改善活动，把精益改善成果固化为最佳实践并进行推广运用。进一步完善能源管理和环境管理体系，加快推进清洁能源替代使用，提高清洁生产水平。以管理推动卷烟工厂向数字化、智能化、智慧化生产制造中心转变，切实提高卷烟工厂产品交付能力、品质保障能力、成本控制能力、持续创新能力、和谐发展能力、工厂建设能力的目的，促进精益管理水平在制造环节的持续提升。

  第三，在物资采购环节。主要是控制卷烟材料公开招标采购价格，加强招投标后续管控，探索烟机零配件价格管理。收集、分析和对比各类别非烟物资采购价格数据，完善非烟物资集中采购招标方案，优化评价标准，梳理和完善非烟用物资分类。开展烟用物资对标管理，构建指标常态化的监控和分析改进机制，实现卷烟材料采购成本稳步下降。落实各项费用管理办法，加强经营管理全过程各环节的成本费用控制。

  第四，在物流仓储环节。强化物流费用精准核算，在物流各个环节和节点建立定额标准，以定额控制费用，实现降本增效整体目标。优化物流综合管控信息平台，实现全面覆盖和分级调度，不断探索智能组拼。优化原料管理信息系统建设，为原料供应链物流的协同、精准、有效调度，以及原料供应链与卷烟供应链间大数据分析建立基础架构。加强物流费用的预算管理，实行目标管理和定额管理。建设评价体系，实现对各发货点和承运商的考核评价。完善库存管理办法，加强库存管理指标实时监控，提高原料仓储资源使用率，提高仓储配送工作效率和管理水平。完善烟机零配件库存管理，探索工厂间协同库存管理模式，通过备品备件的共享共用，减少报废和库存积压。通过采取库存结构调整、货位优化、合理设定常用备件的储存比例等措施，保障及时供应。

  总之，显性成本管理的重点是盯住关键环节，兼顾次要环节，抓好过程控制。严格执行预算管理规定，充分发挥预算“硬约束”作用，建立预算执行全过程动态监控机制，杜绝一切非必要开支，从严压缩可控费用，严格支出定额和标准，严控预算外支出，实现对成本费用的有效管控。

  着眼系统管理，抓好隐性成本管控

  隐性成本的管理主要应着眼于管理的系统推进，从机制体制的完善、管理流程的优化、文化建设的支撑等重点环节来做好隐性成本管控。

  一是完善管控模式，优化运作方式。2016 年的全国烟草行业工作会议提出“要紧盯降低制度性交易成本和内部运行成本，着力优化业务流程，理顺管理链条，减少管理层级，提高管理效率”。因此，对隐性成本的控制，要通过完善顶层设计，释放改革发展动能，构建适应新常态发展的企业管理体系。推动管理体系的落地，促进工业企业从职能管理向流程管理演进，不断提高管理运营效率和资源配置水平。以凝聚合力、增强动力、提升能力为目标，完善集团公司管控模式。构建快速响应的体制机制、高效顺畅的运行流程、科学合理的组织架构、配套完备的制度体系、充满活力的工作队伍，提高各单位、各部门的运作效率。推进各单位职能转变到位，职责关系、权责边界理顺到位，增强组织柔性、适应性和灵活性，切实克服“大企业病”，提高适应内外部环境变化的能力。

  二是理顺工作流程，提升运转效能。全面梳理内部价值链，优化设计业务链，重点改善职能交叉、职责重叠、流程模糊的业务节点，确保各项业务无缝对接，实现整体高度协同和协调运转。深化产销研一体化战略协同、信息分享和资源共享机制。加强精益理念导入指导，构建以精益生产、精益营销、精益研发三位一体的精益体系。强化调控机制，不断整合内部供应链、持续改进生产流程和管理方法，提高管理水平和运营效率。创新生产组织模式，缩短供货准备提前期，提高订单响应速度，降低生产制造成本，实现由按计划组织生产向按订单组织生产的转变，由大规模生产向小批量、多批次的精益制造转变。细化定额标准，细抠管理环节。深挖企业在成本、费用、能耗等方面潜力，持续深入开展全员、全过程的增收节支活动，着力于建立机制、完善组织。

  三是围绕核心业务，增强创效能力。以提升品牌竞争力为核心，完善品牌发展战略及总体规划，完善品牌体系，明晰定价策略，深入推进品牌整合。坚持市场导向，以引领消费、创造需求、满足供给为目标，以提升结构、产品增值为主线，增强供给能力。优化供给结构，提高供给质量，推动重点品牌规模扩张、品质提升和价值提高，着力培育销量大、份额高、贡献多的重点骨干产品，增强品牌竞争力和创效能力。探索并努力拓展国际市场，推进业务全球化运作和资源全球化配置。积极推进与跨国烟草企业的深化合作，稳步扩大国际市场占有率。围绕烟草主业的发展，构建和完善烟草生态链，整合提升配套企业竞争力。

  四是推进文化落地，凝聚发展合力。坚持用企业文化引领改革、助推改革，加强价值引导和理念融合。在推进改革中继续加强企业文化的宣贯和落地，注入新元素，赋予新内涵。强化文化对员工行为的引导作用，充分发挥文化的感召力、凝聚力、向心力和助推力。统筹推进品牌文化传播与企业文化宣贯，使两者有机统一、互为依托、相得益彰。

  当前，在宏观经济运行的新常态下，烟草行业发展的外部环境正在发生巨大而深刻的变化。面对经济发展的新常态，坚持以提升效率、降低成本为核心，努力转变卷烟工业企业的发展方式，才能在新的发展阶段和新的经济周期中不断推动卷烟企业的持续健康发展。