2014年节约6532万元，2015年节约4129万元，2016年的节约目标为3000万元，今年上半年共节约1761万元，顺利实现“时间过半、任务过半”的目标任务；

  “GDX2包装机回收胶水搅拌装置的研制”课题获得全国烟草行业2016年QC小组活动一等奖；

  2016年，作为全国烟草行业的唯一代表，获邀参加了由中国质量协会在北京举办的《企业精益管理基础及要求》标准的制定研讨会……

  一组组客观的数据、一项项权威的活动，充分体现了福建中烟厦门烟草工业有限责任公司（以下简称“厦门烟草工业”）在精益管理工作中取得的成绩。他们是如何开展精益管理工作的？其中又有哪些独到之处？带着这些疑问，本刊记者近日深入厦门烟草工业进行采访、报道。

  建系统：遵循本源 价值导向

  从2012年开始，国家局开始大力推广精益管理工作，特别2016年国家局明确了行业80亿元的降本增效总目标，精益管理工作之于行业持续健康发展的重要意义更加凸显。

  行业各企业也纷纷把开展精益管理作为自己的核心业务，一时间，各类降本增效举措、QC小组活动、基层改善案例等层出不穷，精益管理工作已如火如荼地开展起来。

  降本增效、QC小组、基层改善等都属于精益管理范畴，但精益管理究竟应该是什么？早在2009年，基于对行业未来发展方向的预判，厦门烟草工业在行业内较早着手开展精益管理工作，经过多年实践后，厦门烟草工业将其定义为：围绕创造价值，识别浪费并加以改善。

  对此，厦门烟草工业企业管理部主任钱继春解释说：“精益管理开展的方式多种多样，但其核心必须坚持价值导向，通过精益管理工作的开展，为企业发展创造更大价值。”

  虽然“创造价值”并不难理解，但实际工作中真正做到这一步却并不容易。“比如单从零备件工作来说，备件库存越低当然节省的成本越多，但对于整个企业发展来说，这种做法显然不能支撑正常生产。”厦门烟草工业卷包车间副主任李根龙介绍说，“企业生产经营中，类似‘只见树木不见森林’的例子有很多，从本部门、本岗位来说很精益，创造了价值，但对于整体价值链造成负面影响，我们在开展精益管理工作时，一定要在顶层设计的‘识别价值’中规避这些问题。”

  为此，厦门烟草工业围绕“创造价值、识别浪费”的要求，坚持“系统化设计”“机制化运行”的总体原则，构建起厦烟“12345精益管理之屋”，以自上而下的“精益专题”和自下而上的“全员性改善活动”为重要抓手，建立健全了“发现问题、解决问题、持续改善”的长效管理机制，全面推动精益管理深入开展。

  强机制：全员参与 建章立制

  “创造价值”要靠企业层面的顶层设计，整体把关，而“识别浪费”则必须依靠全体职工。“浪费隐藏在一线，识别浪费，必须要让听得见炮声的人指挥战斗，必须充分调动起广大职工的积极性。”厦门烟草工业制丝车间副主任邓韶芳介绍说，“在精益管理工作中，没有人是旁观者，我们也希望通过识别浪费等具体方式，让广大职工都能参与精益管理。”

  参与的前提不但要让广大职工了解、接受并认同精益管理理念，更要注重方式上的便利。为此厦门烟草工业自主设计了改进与创新管理平台，每位职工都能在该平台上提出精益提案，参与到改善活动中。每项提案经过部门领导审核后就能进入系统，而且每个审批环节都设置了自动提醒功能，以保证每条提案建议都能及时、有效地得到答复和处理，确定需要改善的项目则由相关部门指派具体人员进行改善。

  “而且我们还开创出‘精益招募令’，有兴趣、有想法、有能力的职工可以自组团队，上报提案，由企管部择优选取提案后着手改善。”钱继春说，“在此基础上我们还在研发手机终端系统，进一步降低参与‘门槛’，提升效率。”

  在此基础上，厦门烟草工业还结合企业的季度、年度重点工作，以“精益专题”为抓手，自上而下地为精益管理指明方向。如针对今年的企业发展形势，厦门烟草工业将“降低生产成本”“公共区域能源管理优化”等确定为今年的精益专题，让基层员工更有的放矢地思考问题，也切实解决了企业生产经营中的实际问题。

  为了进一步调动起大家的积极性，厦门烟草工业建立起完备的机制保障，其中最为重要的是与每个人都息息相关的激励机制。针对发现问题、提出方案、具体实施等不同主体，厦门烟草工业对于个人、团队、部门均建立了明确的激励机制，通过对员工参与度、活跃度和贡献度的评价，将其与绩效考核相关联，有效激发起大家参与提案、改善的热情。

  “标准太高，大家可能会知难而退，标准太低，考核的导向作用又无法体现，例如对于操作工和维修工，标准肯定要有所区分，因此整套机制的构建并不轻松，而且不同职工对于‘激励’的期望也不同，是物质激励还是精神激励抑或是成长激励也需要具体明确。”钱继春坦言，“可喜的是，经过近几年的探索，我们已经形成了一套完整的激励机制体系，企业营造出有贡献、有回报的良好氛围，得到了广大职工的一致好评。”

  找“梯子”：深入挖掘 系统改善

  2013年至2016年上半年，厦门烟草工业累计征集到8580条合理化建议，人均6.2条，不但实现了全员参与的预期目标，更为企业创造了大量财富。但随着精益管理工作的深入开展，绝大多数的表面问题已经被解决，如何在这种形势下继续开展好精益管理工作呢？

  “之前的精益管理工作好比是在地上拣苹果，低头一看满地都是，很容易就可以发现问题并解决问题，但现在地上的苹果已经拣光了，将其推向深入，必须找到‘梯子’去摘树上的苹果。”邓韶芳形象地解释说。

  可这“梯子”在哪里呢？经过层层梳理，厦烟人将“梯子”首先聚焦在精益工具上。对此，钱继春解释说：“工欲善其事，必先利其器。精益管理工具是进行系统改善的重中之重，只有结合企业当前实际，在几十种精益管理工具中寻找、引入最合适的先进工具，才能充分发挥工具的作用。”

  数据，则是另一架大有可为的“梯子”。在企业的生产过程之中，每天都会产生海量的数据，而每一项改善点的背后，也有大量的数据支撑，充分发掘出数据的价值，才能将精益管理工作推向深入。“简单说来，就是提报提案不能再只说现象，更要挖掘现象背后的数据，如提报‘跑冒滴漏’的提案，必须具体到品牌、批次、时间、数量，并且要明确改善的数据效果。”厦门烟草工业制丝车间精益管理专员商太平介绍说，“用数据说话，可以使问题更加聚焦，在实现迅速改善的同时，也大幅降低了企业的管理成本。”

  寻找到合适的工具，挖掘出更深层次的数据，更要有与之相匹配的解决措施。当自己能解决的、班组能解决的问题都已经解决后，剩下的“硬骨头”需要形成多岗位、多部门联动合作，才能啃下。

  以“降低制丝车间物料消耗”主题为例，商太平详细介绍：“经废弃物处置数据反馈显示，制丝车间曾经一天产生的残留废弃烟丝近300公斤，造成了极大浪费，经过系统分析后发现，其中既有部分设备设计的原因，又有参数设计的原因，更有操作不当的原因，因此我们协调操作、维修、工艺等多岗位联动解决，改进设备、调整工艺，大幅减少了生产线上的浪费，为企业创造出了可观的经济价值。”

  “未来，我们要继续紧盯价值导向，围绕‘敏捷制造、卓越服务’两大发展目标，通过精益管理工作的不断深入，着力提升企业的精益化运营能力、智能化分析决策能力、协同化系统整合能力，凸显出‘厦烟制造’的品牌价值，为行业的持续健康发展作出更大贡献。”钱继春满怀信心。