“小丛，为什么你开切丝机生产时，留存的尾料这么少？我每次操作尾料至少十来公斤，我看你的只有两三公斤啊？”

  “这不是车间提倡精益生产嘛，我就琢磨想点办法减少尾料浪费。尾料之所以切不出来就是因为料位问题，所以我特别注意了刀门高度。当刀门高度降低到60毫米时，我都手动提一下刀门，让物料往前顶一下，等物料顶结实了，再稍微提一下刀门。刀门高度每次提升5毫米左右，如此反复，就能将尾料消耗降至最低。”

  既节省了物料消耗，又减少了生产结束后清理尾料的体力劳动，在山东中烟工业有限责任公司（以下简称“山东中烟”）青岛卷烟厂，由制丝车间操作工小丛提出并命名的“点升刀门法”得到了同事们的一致认可。立足岗位、不断改进、精益求精，小丛师傅和他的“点升刀门法”，也正是山东中烟全员参与精益管理的一个真实缩影。

  立足于全面提升企业运行效率和效益，山东中烟近年来紧紧围绕国家局提出的“两保持、三提高”目标，精心部署精益管理工作实施，全力打造山东中烟企业管理升级版，助推“泰山”品牌提质转型。

  纵览推进精益管理的进程，小到一颗螺丝钉、一道工序，大到顶层设计、战略规划，山东中烟始终重视发挥基层单位、一线员工的主观能动性，促进企业整体生产环节特别是“细枝末节”都活跃起来，确保了物尽其用、人尽其才，让精益管理真正在落地生根，在持之以恒中发挥出了实效。

  扎实推进有态度 氛围营造有浓度

  早在行业部署推进精益管理工作之前，山东中烟下属多家卷烟工厂就已经在准时生产、现场管理等方面进行了积极探索。尽管取得了不同程度的效益与效率提升，但构建一个整体性的精益管理体系仍是摆在山东中烟人面前的一道考题。

  2013年起，乘行业推进精益管理的东风，山东中烟逐步导入精益思想，推行精益方法，建立精益组织，将精益管理上升至企业战略高度。为保证推进效果，山东中烟坚持统一规划，注重问题导向，提出了“全面规划、分步实施，突出重点、试点先行，注重融合、系统推进，突出实效、持续改善”的原则，着力构建精益管理长效机制。

  在具体工作中，山东中烟坚持目标引领，明确了消除浪费、优化资源配置、提升效率和效益的总体目标，在精益流程、精益研发、精益采购、精益生产、精益营销、精益物流和精益组织等方面进行了探索。

  完善的顶层设计，健全的体系构建，是否就一定能保证精益管理发挥作用呢？对此，山东中烟人有着自己的思考。

  “我们认为推进精益管理，要么不做，要做就做实。真正要做到实处、取得实效，则不能仅仅停留在管理层，每一名基层员工都要形成自觉意识，自发实践改善。”在山东中烟企管部企管处处长于仁训看来，精益管理必须上下结合，既要从顶层向下推进，又要从底层向上拉动。

  有鉴于此，山东中烟又特别出台了《关于进一步加强精益管理工作的意见》，明确了“1345”推进思路：明确1个认识，即全员参与精益管理；抓好效率、效益、成本费用3个重点，健全课题管理、持续改善、精益评选、信息交流4个机制，强化组织领导、舆论宣传、精益技能、精益团队、资金投入5个保障。

  在整个精益管理推进思路中，员工的参与被放到了核心位置，也唯有如此，才能真正实现精益管理从理念到实践的转变，从人为引导到主动改善的落地生根。那么，如何培养员工精益管理的思想与驾驭精益工具的能力呢？我们不妨到车间去寻找答案。

  在青岛卷烟厂制冷站房，有一处设备动力精益道场，被分为理论学习、实践演练和物件展示三个区域。老师傅姚长顺为大家制作了一套疏水阀组，董仲苑则利用废旧抽屉作为面板制作了电机正反转模拟线路，曹凯、栾松年等新入职员工利用业余时间制作了课程PPT……这里的一切道具全部由员工自己开发，除了请电气、机械方面的设备管理人员定期授课，还开设了小微论坛，成为员工们每天提出、讨论、实践改善建议的场所。从曹凯的水系统和空调系统精益改善项目，到栾松年的热力系统节能精益项目，再到滕明菲的空压机节能精益项目，一项项改进在讨论中迸发火花，将精益理念输送到班组的“神经末梢”。

  在青岛卷烟厂每个车间，都有一处这样的精益道场，通过道场内模拟仿真操作、模型原理讲解、器件展示与拆装等方式，让员工在“现时、现地、现物”中体验现场操作、掌握设备工作原理，从而实现“在练中学、在干中悟”，既直接掌握了技能，又达到了“所学即所用、学完就能用”的培训效果。

  推而广之，山东中烟各个部门都是数措并举，极力推动着精益氛围的形成：将全员改善活动成果纳入绩效考核，结合企业实际建立完善精益管理评价体系，用指标水平衡量精益管理成效；济南、青岛、青州、滕州四家卷烟厂和技术中心分别选聘多名内训师，参与课题评审，带头开展研究，发挥骨干引领作用；完善课题管理机制，每半年组织一次现场交流会，优选各单位精益课题成果现场发布研讨；通过网站、报纸等载体，开辟专栏，编写精益小故事，激发员工参与热情。凡此种种，都极大地促进了精益思想的入脑入心，形成了全员关注精益、探讨精益、创新精益的良好局面。

  载体实践有力度 创新方法有角度

  在制丝线上，往往通过布料行车将物料输送至原梗储存柜内。而在布料行车输送带的底部，均布着若干根托辊，需要定时清洗。常用的清洁方式是维修工首先深入柜体内部将托辊拆下，然后整体搬运至柜外。由于托辊的长度在两米左右，重量达25公斤以上，必须还有3名人员在柜外进行接应，清理方式原始落后，费时费力。

  有什么更加省时省力的好方法呢？带着这样的思考，济南卷烟厂制丝车间维修工段志勇和他的“启明星”QC小组开始了一系列尝试。在头脑风暴后，大家选定了努力方向——开发一种新的原梗柜布料行车托辊清理机。历经了无数次可行性研究和方案的推倒重来，QC小组终于研发出了一种可快速拆卸的托辊清理机，实现了对托辊的在线清洁，将清理时间由活动前的120分钟缩短到17分钟，将清理人员由6人减少为2人，大大提高了维修工作效率、降低了劳动强度。

  在行业去年举行的第26届优秀质量管理小组成果发布会上，这一创新型成果荣获一等奖，“启明星”QC小组也被行业推荐为“全国优秀质量管理小组”。

  行走在山东中烟，这样的精益案例、精益故事、精益人物俯拾皆是。从员工中来，到员工中去，赋予了精益管理最鲜活的生命力，而丰富、规范的精益载体则是员工们各展所长的最佳舞台。

  在公司层面，山东中烟印发了《精益课题（项目）管理规定》，固化了申报、立项、实施、评审、验收、结题、推广流程，实施课题全过程管理。从2014年的110个，到2015年的253个，再到2016年的227个，精益课题扎实推进、稳步开展，成为山东中烟多部门协同、共同优化供应链条的主要举措。

  而致力于持续改善机制的建设，山东中烟还合理配置资源，形成了合理化建议、QC活动、六西格玛、现场改善、精益课题等创新载体组合，搭建改善创新平台。2014年，山东中烟注册QC小组185个，完成课题187项，获得全国优秀QC成果6项，创造可计算经济价值约1544.7万元；完成六西格玛项目52项，取得可计算经济效益3000余万元。

  在这些常规性的精益载体之外，山东中烟各基层单位还结合自身工作实际，注重融合应用，尝试了许多具有个性化特色的精益活动，突出了精益管理的实效性和参与性，成为山东中烟精益管理的另一抹亮色。

  在济南卷烟厂，记者跟随动力车间主任王明强走访了各动力设备操作岗位。在地下室凝水回收间，王明强发现了一处轻微漏水现象。此时，只见他掏出手机，拍下了漏水场景，打开一个微信群上传了图片，随后便继续巡查。

  “这样就可以了吗？不需要通知维修人员？”记者不解地问。

  “不用，只要我们每名员工在日常工作中发现了需要修理或者可以改善的节点，都可以直接拍照上传到厂里的精益管理微信群。每个部门都有负责区域，会在最短时间内配对解决问题，完成后还要拍照反馈到群里。”王明强告诉记者。

  这就是济南卷烟厂开展的“有图有真相、边看边整改”活动，目前，共建立6个微信群，包含1000多名员工。人人都是问题发现者，处处都是可以改善的精益环节，员工们不仅可以第一时间发现、发布现场问题，更能在大家的集体监督中保证改善效果。

  而在青岛卷烟厂，一系列由员工姓名命名的工作法引起了记者的注意。

  以卷包设备“郑大林五字保养法”为例，其有效解决了设备保养时间长、保养方法不优的问题。郑师傅在工作中处处留心，将保养方法归纳为“吸、吹、刮、擦、涂”五个步骤，即用吸尘器清理明处大面积灰尘、烟土，用吹风机清理各输送吸风管路，用刮胶板清洁美容烙铁板及各输送通道胶垢，用湿抹布、干抹布分别清理，在胶缸各部位及传动部件涂抹润滑脂。通过合理运用“五字工作法”，不但设备保养得彻底，且大大缩短了保养时间，为生产运行提供了保障。

  “臧宝海HXD水分控制工作法”“马军信息管理平台”“潘瑞勇大行车改进”……在青岛卷烟厂，目前已有58项以员工姓名命名的工作法通过了评审。这些方法都是车间员工在长期的生产工作中宝贵经验、典型做法、科技创新的总结，在全员范围内共享，进一步激发了广大员工立足岗位、钻研技术、自主创新的积极性，推动形成“工作—创新—提炼—推广”的良性互动机制。

  实际上，这样以激发员工参与热情为核心的精益管理创新活动还有很多，而无论何种形式如何多变，自下而上、全员改善的宗旨始终未变。创新载体激发了员工的激情与干劲，而员工则真正赋予了这些创新载体生命和灵魂。“我们在精益管理的实践中，没有找过一家咨询公司，他们或许可以做出几个典型的项目，但对企业来讲实用性有限，也经不起时间考验。”实事求是、扎扎实实、真材实料，正如厚重朴实的齐鲁汉子一般，山东中烟在推进精益管理的过程中没有追求终南捷径，而是沉下心来，从基层入手、从员工入手，使精益由企业表面的管理活动逐渐变成员工的一种行为习惯，形成融入血液、深入骨髓的精益基因。