2005年11月8日，由原昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂重组形成的红云集团，在昆明挂牌成立。今年起，红云集团进入正式运行。作为烟草行业首家由工厂制转变为公司制的试点单位，红云集团的发展方向和运作模式成为行业内外关注的焦点。

 

    重组凸显资源优势

 

    随着联合重组步伐的加快及《百牌号目录》的实施，我国卷烟生产和品牌集中度迅速提高。目前，工业企业已整合到44家，卷烟品牌年底将缩减为230个左右，规模过百万箱的品牌将有6个。以红塔、红云和红河为核心的“方阵”，以京津沪烟草企业整合成的“方阵”，以长沙、常德为代表的“方阵”，形成了较大的主力阵容。组建烟草大企业、大集团还将提速，市场竞争已由单体企业转向群体企业间的竞争，由产品转向品牌的竞争。今后的市场是大企业的对话，大品牌的角逐，要在新的竞争中胜出，必须在更高层次、更高水平上推进企业联合重组，实现“做精做强做大品牌、做实做强做大企业”的跨越式发展。

 

    红云集团总裁朱绍明认为，从红云集团的情况看，昆曲两厂通过强强合并改制，已经出现了难得机遇，一是规模优势，240多万箱的计划资源列全国第二，近300万箱的品牌市场规模列全国第一，进一步拓展了集团发展空间；二是品牌优势，集团拥有10个“百牌号”产品，单品牌产销量有三个过50万箱，两个过40万箱，这些品牌具备了成长为大品牌的基本条件；三是原料优势，集团烟叶基地规模和质量位居全国前列，整合后原料资源保障能力将明显提升。

 

    由工厂制转向公司制

 

    红云集团认识到，重组不一定就等于进步、等于发展，企业规模与其效益并不一定成正比关系。

 

    2006年，红云集团确定的主要任务目标为，生产卷烟243.5万箱，品牌市场规模要达到300万箱，实现税利要在2005年153亿元的基础上同比增长8%。

 

    红云集团把2006年的工作重点总结为“四个确保”和“五项增强”。即立足科学发展，确保集团平稳持续增长；完善体制机制，确保提升集团执行力；着力自主创新，确保集团发展有新的增长点；加强内部监管，确保集团运行规范高效；高度关注市场，增强营销保障能力；优化原料资源，增强烟叶保障能力；整合生产要素，增强质量保障能力；坚持以人为本，增强人才保障能力；推进文明建设，增强构建“和谐红云”的保障能力。

 

    从开始运行起，红云集团内部改革就亮点纷呈。他们以工厂制向公司制转变为契机，变金字塔状的层级组织结构为扁平化结构。党政分开、结构简化、人员精干。在扁平化管理的基础上，红云集团通过强化内部控制、加强内部审计和内部监督，解决管理幅度增加和对下授权可能导致的道德风险及逆向选择。在扁平化管理的基础上，通过设置跨部门委员会或领导小组，如安全生产委员会、宣传策划领导小组、招投标领导小组、薪酬管理委员会、投资管理委员会、预算管理委员会等，实现业务流程再造、资源整合配置与业务协同之间的有机结合。

 

    同时，红云集团主项目———昆烟易地技改工程自奠基后各项工作正按照“一流品牌、一流管理、一流技术”的要求稳步推进。