2011年，广东中烟工业有限责任公司广州卷烟厂由原来广州卷烟二厂生产一部、生产二部和南海生产部易地搬迁合并而成。搬迁整合后，如何融合原有三个生产部的管理理念、管理方式、管理习惯，形成更为先进适用的管理模式，成为摆在广州卷烟厂面前的首要问题。

　　在攻坚克难的关键时期，2013年8月，国家烟草专卖局就全面推进精益管理作出部署。在此背景下，广州卷烟厂深入谋划、深耕细作，逐渐建立起适合工厂实际的推进模式，形成了精益管理的合力。

明确思路 探索模式

　　为了推进精益管理与其他工作有机融合，广州卷烟厂提出“四个结合”，即将精益管理与企业目标规划相结合、与企业基础工作相结合、与企业价值提升相结合、与企业文化建设相结合。

　　在此基础上，广州卷烟厂把精益管理作为带动各项工作进步的重要抓手，把精益管理作为实现价值提升的重要手段，按照这一思路，积极建设具有精益特色的一流卷烟工厂。

　　为发挥好精益管理在建设一流卷烟工厂中的作用，广州卷烟厂努力建设以完善机构、明确职责为前提，以系统实施、PDCA闭环管理为重点，以考核评价、全面激励为助力的精益管理内生机制，通过系统策划、营造氛围、搭建平台，激活员工个体的内在价值，促进改善在各个领域持续开展，提高工作效率和效益，不断形成推动企业发展的内生动力。

　　广州卷烟厂建立三大推进机制，推动精益管理深入开展：建立组织保障机制，成立工作领导小组、推进办公室、支柱小组及实施小组，各小组相互配合、相互支撑，积极搭建改善平台；建立全员改善激励机制，建立不同层面的评审奖励机制，通过多维度、多层次的奖励激发员工改善热情，努力实现精益指标；健全学习培训机制，制定系统的精益培训计划，建立管理、技术、操作人员分层培养体系，不断拓展培训深度、广度，让员工“懂精益、会精益、用精益”。

突出重点 提升价值

　　按照精益管理的思路，广州卷烟厂以建设精益文化、搭建改善平台、做实精益专题、培育精益人才为重点，积极发挥精益的抓手作用，不断夯实管理基础、提升企业价值。

　　推进精益管理，必须先营造良好的精益氛围。广州卷烟厂倡导“精益从心，改善由我”的精益文化，鼓励员工在实践中总结、分享改善成果，引导员工养成自觉践行精益的习惯。去年以来，工厂相继举办了精益摄影比赛，引导员工发现精益之美，让精益管理“看得到”；举办了精益专题辩论赛，围绕“精益管理重在模式的构建还是工具和方法的应用”等主题引导员工思考，让精益管理“辩得明”；征集精益标语，员工结合岗位共提出700多条标语，让精益管理“说得清”。

　　良好的精益改善平台可以激发员工推进精益管理的积极性。广州卷烟厂根据改善课题的难度和问题涉及面，将合理化建议、巡查发现、统计对标、精益专题作为改善输入端，将A3报告、QC活动、管理创新作为改善输出端，构建梯队式、立体化、无边界的改善平台，引导全员参与。其中，动力车间“三力”QC小组研制出了制丝排潮管道新型清理装置，降低了清理工作的人力和时间成本，获得了全国烟草行业第二十六届优秀质量管理小组成果发布会一等奖。

　　精益专题对提升精益管理成效、实现精益目标有重要作用。搬迁整合后，由于厂区大、工艺线路长，广州卷烟厂叶耗、能耗等指标较之前有所上升。对此，广州卷烟厂以精益专题为载体，组建了厂级专题攻关小组，通过项目管理的方式分阶段、有重点地针对能耗、叶耗等专题展开攻关。

　　在能耗方面，工厂积极导入精益能源管理体系，采用“标杆（目标）精确、能源基准（能效参数）精准、生产工艺精湛、全体人员精通、生产过程精控和能源考核精细”等“六精”模式，开展管理节能和技术节能；在车间设立机台能耗看板，引入“精益能耗改善报告”，有针对性地制定改进措施，确保改善成效。工厂单箱综合能耗从2012年的13.99千克标煤下降至2015年的11.11千克标煤。

　　在叶耗方面，广州卷烟厂运用精益改善工具，对生产过程中影响叶耗的关键因素进行全面排查，优化制丝工艺参数，从提高制丝工序残留烟叶利用率、提高卷包除梗系统烟丝回收率、降低残支率三个维度展开攻关，使工厂单箱烟叶消耗从2012年的34.23千克下降至2015年的33.37千克。

　　优秀的人才队伍，是推进精益管理的智力支撑。广州卷烟厂设置厂级和部门级精益专员，组建精益内训师队伍和QC诊断师队伍，分阶层在全厂推行TWI（一线主管技能培训），重点加强班组长和新员工培训，提高员工操作技能的学习效率和作业标准的传授能力。

　　同时，广州卷烟厂还积极应对市场化改革需求，有计划地开展硬包设备操作人员双机种技能培训，加强一岗多能人才培养，逐步培养机电一体、软硬包一体、卷接包装一体的复合型员工队伍，提升市场响应速度。