2005年12月28日，由南昌卷烟厂、井冈山卷烟厂、兴国卷烟厂重组而成的南昌卷烟总厂，在江西卷烟工业广大干部职工的热切期盼中正式成立了，用江西中烟工业公司党组副书记、副总经理郑伟的话说：“这是江西卷烟工业万里长征的第一步。”

 

    “找出链条中最薄弱的环节”

 

    在重组仪式上，记者看到大红横幅上非常醒目的一行字：做精做优、保持特色、缩小差距、增强实力。这就是江西卷烟工业给自己的定位。结合自身实际，他们把方向定在了努力缩小与优势企业间的差距，增强自身实力上。

 

    2004年10月，江西中烟工业公司成立，其所辖的5家卷烟企业历史背景复杂而且特殊：既有行业的优势企业，也有非重点企业，还有地方企业，有刚上划的，还有没上划的，较散；井冈山、兴国卷烟厂年产量还不足10万箱，而且刚刚上划，企业规模产量都很小；从技术、设备到品牌，各厂在全国卷烟工业企业中并不占优势，较弱。怎样尽快融入全行业改革发展的进程中去，成为江西中烟面临的关键问题。

联合重组势在必行。

 

    是“五变一”，还是先“三变一”？是一步到位，还是分两步？江西中烟党组通过深入调研，听取基层意见和借鉴兄弟省份经验后决定，第一步先实现南昌卷烟厂、井冈山卷烟厂、兴国卷烟厂的联合重组。

 

    之所以选择分两步走，郑伟解释说，“任何事物发展中都有很多矛盾，也总有最主要的矛盾，主要矛盾还有主要方面。如果想一下解决所有矛盾，就等于把复杂问题简单化了。如果不先找出链条中最薄弱的环节，非在硬的地方啃，即使把老虎牙都磨平了，可能还是啃不动。”

 

    解决主要矛盾，先从关键点上取得突破，成了江西卷烟工业打开重组之门的钥匙。

 

    “瓜熟蒂落，水到渠成”

 

   “为什么非要重组呢？”“是不是我们被兼并了？”“企业没有法人资格，谁保证我们的利益？”……得知重组的消息后，干部职工的一些疑问甚至担忧随之而来，这促使江西中烟下决心首先解决干部职工的思想认识问题。

 

    2005年3月初至4月底，不到两个月的时间里，江西中烟工业公司组织三个厂的党委成员召开了4次联合重组工作会，研究方案，宣传动员。他们制定了专门的宣传提纲，通过班子会议、党办会议、宣传栏、局域网、广播等渠道向广大干部职工进行宣传，使他们了解联合重组的重要意义。同时积极协调与地方政府关系，宣传联合重组的必要性和对发展的促进作用。

 

    这些工作赢得各个层面的认同和支持。一名职工告诉记者：“原来听说过全行业都向着这方面改革，但认识还是不深刻，后来通过参加职代会、学习各种宣传资料，认识到企业兼并重组的重大意义，也就理解了。因为只有这样企业才能发展，只有企业发展好了，才能更好地体现“两个维护”，大家的日子也才会更好过。”

 

    得到各方面的支持后，三个厂召开职代会，对协议书进行审议，均全票通过。5月20日，三个厂正式签订了联合重组协议书。

 

    国家局2005年7月14日作出批复，同意南昌卷烟总厂挂牌成立。

 

    联合重组的积极效应迅速发挥出来。

 

    兴国卷烟厂刚刚上划，没有好品牌，生产经营中存在不少困难。江西中烟决定首先让兴国卷烟厂全部生产南昌卷烟厂的品牌，通过品牌联合加工的形式解决兴国卷烟厂存在的问题。同时，井冈山卷烟厂也以加工南昌卷烟厂的品牌为主。2005年年底，3个厂经济指标都有明显增加，累计实现税利同比增长3.5亿元。企业发展了、职工的收入增长了，各个厂的面貌都发生了大的改观。

 

   “职工满意了，地乡政府也满意了，南昌卷烟总厂的成立，可谓具备天时、地利、人和，如果不用发展来解决发展的问题，时机不到就去扭瓜，那瓜是不会甜的。”郑伟很形象地将这次成功重组比喻作“瓜熟蒂落，水到渠成”。

 

    “构建一个和谐的大家庭内的竞争文化”

 

    原来的三家企业地理位置、发展阶段以及发展水平都不同，各企业的设备、技术，包括职工收入水平等方面也都存在明显差距。南昌卷烟总厂成立后，在抓好一厂多点的质量控制、成本控制、财务控制等各项工作的同时，一项至关重要的工作就是促进企业文化的融合。

 

   “企业重组以后能否实现效益最大化，关键在于资源的整合和企业文化的融合。”郑伟谈到，建立一个和谐的大家庭是总厂和分厂职工共同的心愿，要融合在南昌卷烟总厂这一个大家庭里，就要用和谐、宽容、竞争、共生来解决各方面问题。和谐、宽容不等于不要竞争，竞争不等于不能共生，既不能变成新的“大锅饭”，又要努力实现共同发展。为此，要构建一种全新的企业文化，构建一个和谐的大家庭内的竞争文化。

 

    记者在南昌卷烟总厂采访时，正逢厂里的中层干部进行竞聘考试。原来，总厂规定，联合重组后所有中层干部全部实行重新竞争上岗。目前这项制度正在总厂实行，下一步将在分厂实施。当记者问到一名中层干部是否担心时，她说，“担心是有的，但这也是很正常的。企业要发展必须参与竞争，职工要进步，也必须‘适者生存’。”她的话颇富哲理，耐人寻味。

 

    “五变三”只是个开始

 

    江西卷烟工业的同志说，“五变三”只是我们工作的一个开始。

 

    按照国家局“大市场、大企业、大品牌”的发展战略，江西卷烟工业确定了自己的企业重组方向和品牌整合目标：待广丰卷烟厂完成上划后，尽快将其并入南昌卷烟总厂，同时完成对赣南卷烟厂的重组，实现重组的第二个“三变一”。

 

   “我们目前主要的任务是缩小差距。江西卷烟工业前进的困难虽然很大，但我们要紧紧跟上全国烟草行业改革的步伐，坚决不拖后腿。”郑伟表示，江西卷烟工业将以工业公司为平台、以南昌卷烟总厂为龙头、以“金圣”品牌为支柱、以各方利益为纽带、以工商共赢为目标，进一步加快省内联合重组，尽快融入到行业下一步更高水平、更高层次的改革发展中去。

 

    时值岁末，朔风阵阵。在南昌卷烟总厂现代化的生产车间里，职工们都在紧张地对机器进行检修和保养，他们正为新一轮的生产做准备，一派热气腾腾的繁忙景象。一名工人对记者这样说道：2006年是企业质量管理年，质量是产品的生命，也是竞争实力的象征，我们要通过自己的努力，把产品质量搞得更好，让重组后的企业以更雄厚的实力投入到新的改革和发展浪潮中去。