刚刚走过的“十五”时期，是烟草行业改革发展的五年，是中国烟草总体竞争实力不断增强的五年。五年中，重点工业企业生产规模与市场份额进一步扩大，生产集中程度明显提高，具有法人资格的卷烟工业企业数量已由“九五”末的100多家调整到目前的40多家，产销量在100万箱以上的工业企业达到了十几家。卷烟工业企业联合重组作为行业改革的一项主要任务，成果凸显。

 

    破 题

 

    2001年，中国加入世界贸易组织，国内烟草市场逐步放开，中国烟草发展面临难得的机遇，同时又面临严峻挑战，烟草企业亟需尽快全面提升企业竞争力。

 

    而此时，国内卷烟工业分散经营的状况十分明显，企业组织结构上“散”的问题非常严重。20世纪末，180多家卷烟生产企业中，年产30万箱以上的有38家，其中50万箱以上的只有14家，而年产10万箱以下的多达75家。生产总量大，单个规模小，生产布局分散，生产集中度低，这种状况造成行业整体经济效益不高，制约了全行业的持续稳定协调健康发展。

 

    如何能迅速改变我国烟草业“散、乱、低”的状况，关系到未来整个行业的生存与发展。

 

    面对这样的现实，国家局党组审时度势，抓住重要的战略机遇期，做出了对企业组织结构进行战略性调整的重大决策。在2003年的全国烟草工作会议上，姜成康局长指出：“本世纪头10年特别是近3～5年是烟草行业发展至关重要的时期，在未来几年内，卷烟工业企业战略性调整是否取得实质性进展，真正形成一批核心竞争力强的大企业、大集团，决定着中国烟草的成败。”

 

    随后，国家局党组确定了“三步走”的卷烟工业企业联合重组战略：第一步，到2004年年底，全部关闭年产10万箱以下的小烟厂；第二步，加速推进年产10万～30万箱的中型企业之间的整合；第三步，对重点企业进行再优化。通过分阶段、渐进式的这三步，最终目标是形成一批具有国际竞争力的大企业、大品牌。

 

    重 组

 

    2003年伊始，关闭年产10万箱以下小烟厂工作拉开了行业组织结构改革的序幕。经过一年多的努力，全国原有的95家小烟厂已基本被关闭。在这一阶段，“散、乱、低”造成的资源严重浪费、市场混乱、产销失衡等问题得以集中解决。

 

    在“关小”工作进行的同时，全行业又乘势而上，将调整重心转移到10万～30万箱的中型和非重点卷烟工业企业间的联合重组上，标志着行业组织结构调整进入了第二阶段。其主要任务就是把重点企业做大，实现资源的优化配置和充分利用，增强重点企业的核心竞争力。

 

    值得一提的是，这一阶段，以资产为纽带、以品牌为支撑的跨省联合重组步伐加快，省际间的资源优势得到共享和互补。2003年7月，太原卷烟厂与昆明卷烟厂达成重组协议，由山西省烟草公司和昆明卷烟厂共同投资组建成立山西昆明烟草有限责任公司。10月，内蒙古烟草公司又与昆明卷烟厂共同组建了内蒙古昆明烟草有限责任公司。12月，红塔集团和辽宁省局（公司）合作成立红塔辽宁烟草有限责任公司，沈阳、营口两个卷烟厂成为红塔集团的生产点。2003年，有17家年产10万箱以上的烟厂实现联合重组。

 

    2004年是行业联合重组成效非常显著的一年。年初，国家局及时提出了“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要任务，抓住工商分开后出现的有利时机，大力推进卷烟工业企业联合重组。

 

    2004年9月，云南卷烟工业通过联合重组，实现“九变四”。11月，国家局调整兰州卷烟厂、哈尔滨卷烟总厂等8家卷烟工业企业的管理体制，将管理权和部分股权上划给中国烟草实业发展中心。12月，上海烟草集团继重组北京卷烟厂后，又与天津卷烟厂实现联合重组，完成了上海烟草在京津两大直辖市的重组……当年，27家非重点卷烟工业企业被关停或联合重组，全国卷烟工业企业减少到57家。

 

    经过此前近3年的联合重组，全行业工业生产布局和结构发生了巨大变化，但要应对未来更为激烈的市场竞争，联合重组的任务仍十分艰巨。2005年的全国烟草工作会议提出，进一步深化行业改革，在更高水平、更高层次上推进企业联合重组。

 

    至此，卷烟工业企业组织结构调整的全部轮廓已然清晰：“更高水平、更高层次”成为2005年及以后工业企业实施联合重组的指导方略；而目标则是，“争取用3年左右的时间，把工业企业调整到30～50家，把卷烟品牌调整到100个左右，培育出几个几百万箱生产规模的企业、几个几百万箱的名优品牌。”

 

    2005年，在国家局的周密部署下，广东卷烟总厂、黄山卷烟总厂、许昌卷烟总厂、贵州黄果树集团、陕西卷烟总厂、南昌卷烟总厂等各省烟草巨舰陆续扬帆起航。特别是2005年11月，由昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂两个年产量过百万箱的企业组建而成的红云集团，不仅成为行业首家由工厂制转变为公司制的母子公司试点单位，而且其成立更标志着行业组织结构调整已从“以大并小”的阶段，逐步迈入大企业间的强强联合重组时期。

 

    整 合

 

    联合重组过程中，重组企业根据自身实际探索出多种适宜的管理模式：有的采用总厂分厂体制，实行一厂多点管理；有的实行企业集团体制，采取股份制管理；有的则是多家企业同时重组，实行总厂集中管理。经过联合重组，重点企业的生产规模得以迅速扩张，生产规模与市场份额进一步扩大，行业规模集中程度明显提高。

 

    企业间的联合重组，其实质是调整，其目的是通过资源的有效整合，实现资源的优化配置和充分利用。在联合重组过程中，各企业加大了对技术、原辅材料、管理模式以及人才资源等方面的资源整合力度，同时，它们积极吸取被重组企业积淀的优秀的企业文化，促进企业文化的融合。

 

   “企业规模越大，其管理难度和风险也越大，如果体制不顺，运转不协调，管理工作跟不上去，不仅不能提高效益，反而很容易产生决策迟缓、效率低下。”对于企业联合重组后所面临的“大企业病”风险，姜成康局长在2005年全国烟草工作会议上及时对全行业提出告诫。

 

    为此，各重组企业在“四统一”的基础上，着力提升管理水平，进行管理整合。广东卷烟总厂以信息化建设促进联合重组的顺利推进，充分发挥了总厂统一指挥、配置资源、相互协调作用；玉溪红塔集团积极探索重组企业公司治理结构的实现形式，提高了红塔辽宁有限责任公司的管理水平；长沙卷烟厂在品牌联营的基础上又实现战略重组，与河北中烟共同出资建立了河北白沙烟草有限责任公司，理顺了运转机制……各企业都在结合自身实际进行组织结构调整和企业流程再造，通过精简职能部门和构建灵活高效的运作机制，积极探索“大企业病”的防范之道。

 

    五年来，全国卷烟工业的联合重组由最初的“关停并转”到目前中大型企业间的联合重组，企业组织结构调整工作取得了明显成效，卷烟工业企业和品牌的集中度大大提高，中国烟草的总体竞争实力和抗风险能力正在增强。