一、精益目标管理的思想及导入

  1.目标管理的定义

  目标管理（MBO）是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。这种管理方法强调在覆盖全员的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现。美国管理大师彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，随后在世界各国企业的大量实践中，丰富和发展了这一理论。

  2.精益目标管理的指导思想

  玉溪卷烟厂精益目标管理指导思想是以Y理论（Y理论是现代组织行为理论中的重要观点。它认为在目标明确的条件下，员工愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。）为基础的，因此，与传统管理方式相比，目标管理具有更具积极进取的时代精神：一是更加重视人的因素，是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度。通过多年的实践运用，整合的精益改善系统为玉烟的精益目标的实现发挥出前所未有的作用；二是建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各车间、科室、班组，乃至全体员工的分目标，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系；三是更加重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终点，以遍及每一个部门和岗位的绩效考核办法覆盖全员，使工作目标都得到落实，凝聚合力，统一指向工厂精益目标。

  3.精益目标管理在玉溪卷烟厂的导入

  自2007年恢复建制以来，玉溪卷烟厂于2008年迅速建立起“标准化整合型”体系；2009年，着手导入“卓越绩效管理模式”，构建“工厂管理体系模型”，提出构建“精益生产体系”的目标；2010年，导入精益生产理念，提出并推进质量、生产、成本、设备信息、安全、政工“六个精细化”；2011年，推广应用精益六西格玛等工具，实现“六个精细”向“六个精益”的转型升级； 2013年，逐步形成“数字工厂、精益生产、卓越绩效、文化管理”管理主线，按精细化加工和柔性化生产理念进行分模块加工。2014年，玉烟构建了具有工厂特色的“1346”精益管理模型，即：围绕“精益求精，打造典范”的精益目标，从“流程、协同、系统管理精益化”三个维度切入，强化“机制、人员、安全、文化”四个保障、抓好“生产组织、质量管理、设备管理、成本控制、信息管理、基础管理精益化”六个重点，深入开展精益管理工作。

  二、玉溪卷烟厂精益目标管理的实践

  2015年，在总结和提炼前期精益管理工作的实践基础上，玉烟运用PDCA（计划、实施、检查、改善）质量环工具，创新性地提出了以精益目标指标体系、精益过程控制系统、数字测量系统、精益改善系统“四项工程”的目标管理体系建设为突破口，找准关键、做优指标、拉升标杆，促进精益目标在工厂的实现。

  1.工程一：Plan 战略导向的精益目标指标体系

  在精益管理在全行业开展地如火如荼之时，玉烟结合国家局要求部署及工厂重点工作，在工厂目标指标体系融入精益的血液：围绕弱项指标，分解并设定关联指标，强化对工厂战略的支持；以创优、对标指标为重点，着眼工厂能力水平的提升，分类建立纵横对比标杆；以工作规划和指标价值量来确定工厂阶段重点指标，区分不同阶段的主要任务，有选择、有侧重地进行攻关突破。

  为此，玉烟构建了“2142”精益指标体系：“两个指标体系”，即工厂绩效管理体系和目标管理体系，两个指标体系相辅相成、互相支撑、形成联动；“一套运行机制”，实行从结果追溯过程、以过程提升促进结果提升的循环运行机制；“四个精益模型”，即从流程分析、系统分析、因果分析和选题分析四个模型入手，促进问题发现到问题改进的转化；“两个坚实保障”，即将两个体系的策划、执行、分析和改进以及以上环节的结果评价等一系列运行机制进行标准化，保障体系运行顺畅。同时，以目标为导向，构建精益绩效管理体系。在绩效体系的设计上充分使用过程因素分析法，过程的评价指标尽力做到全面、客观和公正；在绩效结果的应用上发挥绩效的杠杆作用，进一步激发全员参与；绩效指标的设计严格执行“红、黄、绿”控制模式，发挥预警作用。

  2.工程二：Do 严谨缜密的精益过程控制系统

  树立“卓越过程创造卓越结果”的思想，工厂更加注重过程控制的系统性，加强流程管理，强化内控标准，将责任落实到每个节点，不断提高过程管控的规范性和精益化水平。在全面提升过程能力的基础上，发挥重点流程和重点环节的主导作用。从优化生产流程入手，把指标提升的关键点和着力点放在预防性维修和设备缺陷的改造上来，充分挖掘设备潜能，努力从源头上消除影响生产效率提升的各类问题。

  生产方面：围绕“整合和优化生产制造资源配置，提高快速响应市场能力”的目标，按照精益理念梳理生产流程，理顺流程接口，剔除不创造价值的环节，以供、产、销协同为目标，综合运用IE（工业工程）、SMED（快速换模）和柔性化人机匹配等精益工具构建精益生产组织模型；质量方面：从追求质量零缺陷的角度出发，梳理和优化质量管理流程，持续深化质量管理体系建设，构建精益质量“3310”管理模型，全面推进防差错技术和高端手工包卷烟流程的可视化应用，提升产品质量各项指标；设备方面：构建“129328”精益设备管理模型，持续提升设备管理水平，以设备全生命周期为主线，以厂级和车间级为管理策略，细化设备管理的九项心业务，把信息流、管控流、价值流作为有效支撑，以目标体系牵引和精益管理落地为动力，全面落实标准化、流程化、功能管理、风险管控等八项主要方法，达到设备价值贡献最大化的目标；成本控制方面：构建“成本费用控制精益化‘12358’模型”，综合运用信息系统，强化过程控制，分环节、重点关注费用，实施成本费用过程控制，从成本控制的目标定位、控制层次及管理措施出发，将落脚点放在成本控制能力的提升上，系统梳理影响成本控制过程中价值流动的要素，开展目标成本管理、标准成本管理、成本管理绩效评价工作，形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系。

  3.工程三：Check 精确即时的数字测量系统

  以推进“两化融合”为契机，玉烟进一步加强精益信息建设，实现信息即时采集分析，以此作为指标数据测量的重要载体。将“获取与工厂战略匹配的可持续竞争优势”作为两化融合的初始来源和最终目标，按照“两化融合三步走”战略，巩固“数字卷烟工厂”建设成果，实现生产及业务信息数字化、信息系统集成化、业务流程畅行化。加快“智慧卷烟工厂”建设步伐，努力实现生产控制智能化、决策支持智慧化，不断向高效决策、智慧控制、流程优化的“精益智慧工厂”目标迈进。

  玉烟构建“一核双线”精益信息管理模型，以“两化融合”管理体系为核心，以两化融合战略目标为牵引，构建管理、技术双主线。打造标准化、规范化、精益化的管理线，确保工厂战略确实落地，同时支持保障技术线有效落实。以能力驱动打造技术创新主线，不断获取“两化融合”新型能力，并根据反馈促进管理线持续优化提升。同时，提出了通过企业高层、企业中层及班组管理层的“三层管理信息驾驶舱”和指挥调度中心、个人PC及移动终端的“三种基本应用模式”，支撑工厂管理目标化、流程化、可视化、模型化和精益化，为企业的经营改善提供庞大的数据支撑。通过完整的实现指挥中心系统对各类信息的收集、分析、展现，完成指挥中心对企业经营的监控、决策、协调、执行，为工厂决策和管理层提供全面可靠的信息平台支持。

  4.工程四：Action 基于测量的精益改善系统

  流水不腐，户枢不蠹，动也。完善的精益改善体系为玉烟目标管理注入源源不断的动力，玉烟通过建立具有指导性和操作性的量化评价系统：在技术上搭建能够真实反映工厂能力水平的数据基础；在管理上设定具备引导提升能力水平的评价标准。以价值贡献为重要评价标尺，持续完善绩效管理体系，不断挖掘改进空间，因地制宜地用好精益改善工具，以完善的精益改善系统推动工厂精益管理水平的持续提升。

  目前，全厂通过系统整合精益改善体系，通过对管理思路、管理方式及管理流程的持续改进，弥补管理漏洞，精简流程，遵循“用最适合的方法解决问题”的原则，对不同类型的问题采用不同的方式解决，提升管理效率，实现玉烟的精益管理目标。其中，“点式”改进主要以合理化建议和A3报告为抓手、以信息化平台为支撑，充分吸纳来自员工的建议，不断提高员工参与度。“线式”改进主要以职能部门为主体，发挥管理水平改进组的跨职能跨部门作用，立足现场发现问题、解决问题。“面式”改进主要以年度关键指标需求为拉动，通过卓越绩效和六西格玛工具制定具体措施，解决管理和生产过程中存在的短板。

  三、玉溪卷烟厂精益目标管理的成效

  1.目标指标体系凝聚合力

  弓张得越满，箭射得越远。明确目标才能汇聚合力，合力共同作用于箭身，才能射得更远，命中靶心。

  卷包一车间通过梳理流程，确定关键指标，把指标分解到了每个流程的最末端。仅成本完成率这一单箱指标，就找出44个影响要素指标，确定了7个关键控制指标，明确了考核作业区，并通过查找浪费，明确责任消除环节不畅，提升目标分解的有效性。

  这只是目标指标体系运用的个例，放在全厂看，以2014年为例，工厂组织完成厂级绩效指标体系修订2次，管理目标（指标）体系修订3次，完成厂内28个部门的部门目标指标体系建立及分解；组织完成创优、对标重点指标的流程分析、系统分析、因素分析、指标管理表及选题分析模型的制定、讨论工作；绩效考核与目标管理两大指标体系有机结合，发挥目标（指标）牵引和绩效考核驱动作用，促进工厂目标的实现。指标提升成效显著：工厂全年对标、创优指标提升率达100%，管控机制进一步完善。

  2.过程控制系统让效益赢在起跑线上

  趁行业精益管理东风，工厂通过运用TPM（全面规范化生产维护）工具，构建起全车间全员参与设备维护保养的管理模式，形成了以精益设备总点检为基础的设备五级（一级、二级、例保、周保、月保）保养模式，对设备进行精细化、可视化维护保养；实现“八定点检”，即定人、定地点、定项目、定周期、定标准、定路线、定方法、定检查记录，形成可持续化、线路优化、标准具体、方法合理的点检管理制度，全面提升了设备的运行效率，有效降低设备的故障率，提升设备管理的过程管控。

  这只是精益过程控制的一个缩影，通过模型构建为提升过程控制的覆盖面，通过工具运用保障过程控制的有效性，精益过程控制体系产生的巨大影响辐射到工厂生产经营的各个方面：生产方面，人机利用率提升15%，生产线平衡率提升9%，生产效率提升7%；质量方面，市场投诉率较去年同期降低0.008ppm，形成了69个流程节点的可视化标准；设备方面，工厂设备综合效率（OEE）指标达到比去年同期提高27.78%；成本控制方面，提升了单箱制造费用、单箱可控制造费用等八项指标。

  3.即时的数据获得更高的效率

  玉烟信息管理工作开展防差错技术应用，依托MES系统和过程数采系统深化SPC分析技术在过程质量控制中的应用，对复烤、制丝、膨胀丝等关键工序生产过程上百个关键工艺技术参数进行高频次数据采集，对过程质量抽检数据进行离线多样本采集，形成过程质量评价、分析与改善的“大数据”源，经过50个关键质量隐患点的识别、纠偏、预防和处置，将产品加工过程的一次合格率水平提升至98.5%以上，市场投诉率下降至0.02ppm。

  从以上个案推而广之看，目前，通过“一核双线”精益信息管理模型运用，以及生产调度指挥中心系统的出具雏形，玉烟已建立了面向企业目标管理、生产指挥调度、经营信息监控、企业经营辅助决策、信息展示、以及知识共享等功能应用的“调度指挥中心数据库系统”；实现了工厂经营管理的目标化、流程化、可视化和模型化，促进管理的精益化，拓展了企业管理手段，通达了政令，强化了执行力。

  4.基于测量的改善让精益管理走得更远

  “能用指的就不用腕，能用腕的就不用肘。”中试车间开展高端品牌手工包装线精益改善工作，通过将生产线优化为U型布局，实现在制品连续流动，消除了工序间因搬运产生的浪费；开展LOB(生产线平衡)调查，找准制约效率提升的瓶颈环节，依据产能合理调配人员持续释放潜力;通过动作分析，进行六级（手指、手腕、肘、肩、腰、移动）识别，降低动作等级，减少劳动强度，提升工作效率，生产线产能增幅达61.2%，生产线平衡率增幅达63.5%。

  放眼整个工厂，通过构建和运行精益管理改善系统，发动全员参与“点式”、“线式”、“面式”改善工作，去年一年，全厂已完成的改进项目立项中，精益六西格玛项目20个；科研项目84个；QC课题140个，其中技术类115个、管理类25个；青工创新创效536个，其中技术类428个、管理类108个。涉及生产管理、设备管理、工艺质量、信息管理、基础管理等多个方面的内容，基本覆盖全部车间和科室；且均与工厂重点指标改善具有强相关性，并进行严格预算管控，确保项目规范运作和精细管理；在完善的改善系统下，对员工的激励机制也在不断完善，员工参与积极性高，改善热情持续升温，以强劲的改善动力推动精益管理扬帆起航。

  精益目标管理，是玉烟导入目标管理工具，并将长期以来构建的目标管理体系与国家局“精益管理做除法”要求的有效融合，是保障精益目标有效分解、持续追踪、不断改进的机制，是发动全员参与、推进精益管理走向纵深的基石。精益永无止境，玉烟将进一步深挖潜力、吸收先进管理经验，为行业的持续发展做出积极的贡献。