备件维修费用10年没有涨过，轴承使用量仅相当于行业平均水平的一半，一项小改善每年为企业节约几十万元采购成本，通过开展精益管理全年节约资金近3000万元，占全年管理费的15%以上……

  这是深圳烟草工业有限责任公司（以下简称“深烟”）开展精益管理以来的“成绩单”——从理论到实践，从陌生到熟悉，从构建到推进，精益管理正成为推动深烟提质增效，真正走上创新驱动、价值创造内涵式发展道路的一块重要基石。

  在2015年全国烟草行业企业管理现场会上，深烟荣获行业“精益十佳”标兵单位称号。精益求精，善做善成，深圳特区里唯一的卷烟制造企业走出了自己的管理之道。

  设备精益 “智”在掌握

  拿着一台移动终端，在生产管理系统上点击进入设备点检界面，屏幕上立刻显示出今天的工作任务，邓来生一天的工作开始了。

  作为制丝车间的一名机修工，他必须对车间相关设备的状况了然于胸，要做到这一点却不是件简单的事。设备是有“生命”的，有时也会“头痛发热”“生病罢工”，点检是监控设备状态不可或缺的手段。看、闻、听、嗅、摸，以前，操作人员、维修人员大都采取这样传统的经验方法，查问题、判故障，但因为个人经验水平的差异，难免出现误诊。

  对于卷烟工业企业来说，设备管理水平是衡量企业管理水平、生产发展水平和市场竞争能力的一个重要标志。为了减少设备故障，提高生产效率，推动设备管理从经验管理向科学管理转变，2014年，在传统点检模式的基础上，深烟引入红外热像仪、超声波检测仪等专业检测设备，完善各车间设备和岗位点检标准，逐步建立了一套科学合理的点检管理体系。

  在强化设备点检的同时，深烟还将依托移动终端，将点检技术与信息化管理平台对接，大量的点检数据实时上传汇总便构成了每台设备的“体检表”。

  “用数据说话，用图标说话，我们就可以直观地看出设备的运行趋势，可以在设备不停机或不大修的情况下提前预判到潜在的故障缺陷，从而做到物尽其用，又能及时排除潜在故障，达到‘治未病’的目标。”生产管理部部长张宗盛说。

  长期以来，在卷烟生产车间，还有一对矛盾总是让管理人员很头疼：机台操作工不负责设备维修，而设备维修人员又对生产状况不太了解。为了解决这一问题，深烟将设备的污染源、困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源等“六源”问题分为两种情况：一种是在车间层面能够解决的问题，写入蓝色的标志牌并贴在设备上；另一种是车间层面无法解决、需要公司生产管理部负责协调的，写到红色的标志牌上。

  红、蓝牌的使用很快激发了车间工人发现问题、解决问题的热情。“‘六源’改善活动在车间操作工当中刮起了一阵发现解决问题的‘风暴’，操作工发现了很多设备存在的细小问题，维修人员则通过执行改善措施，加强了对设备运行情况的了解，车间也由此提升了设备的精益管理化水平。”制丝车间主任吉雄说。

  除了设备点检精细化和“六源”改善活动，深烟还从零配件目标管理、设备周保深度清洁目标考核、设备故障停机率目标考核等方面持续推进设备精益管理工作。

  深烟人的努力得到了实践的证明，近年来，深圳烟草工业公司卷包设备有效作业同比稳步提高，制丝设备故障率降至0.095％，是近几年来的最好水平。

  质量精益  点线结合

  对于卷烟工业企业而言，设备的精益最终要服务于质量的精益，保证产品质量，实现质量管理精益化，加强质量管控，不断探索质量改进方法成为必由之路。

  以提高产品质量和稳态管控水平为导向，以质量隐患为驱动，追求质量“零缺陷”，深烟开展了持续性的质量改进活动。

  2015年上半年，一场“近几年来的质量形势与对策”主题报告在深烟举行，从历年的案例分析中总结经验、警示反省，让每一个深烟人对于质量有了更深刻的认识。

  在公司卷包车间，“满分率考核”将这种认识用制度的形式进一步升级。

  “在生产线上，品质管理部的质检员会对我们生产的产品进行专检，根据检测情况给相应的班组和机台打分，满分为100分。自推行精益管理以来，公司对产品质量有了更高的要求，要求平均分要达到98.5分以上。”卷包车间主任许东生介绍说，“对于车间来讲，就要不断做好每一个细节，力争不出现一点点小问题。通过树立精益目标，对自身提出了更高的要求。”

  通过车间全体员工努力，如今，卷接包车间的产品质量平均分已经稳定在99分以上。

  制度的建立与完善拧紧了员工质量意识上的“开关”，而在生产一线，一张由多条线和无数点组成的精益质控网覆盖整个生产流程，确保每一包“双喜（好日子）”都是高质量的产品。

  在车间，人为性误操作往往是造成质量缺陷和差错的主要原因，在提高质量意识的同时，深烟持续探索、运用先进的防错技术与工具防范差错。

  针对真空烟箱流转，优化运用RFID防错技术；优化送丝、材料发放环节流程，提高烟丝、烟用材料使用防差错能力；优化条盒检测设备验证流程，提高箱装混装防差错能力；持续动态更新卷烟产品缺陷样品库，基本覆盖典型的产品缺陷类型，不定期对小包分拣仪、条缺包检测装置及条盒检测仪有效性进行抽查……

  在这张精益质控网的保护下，公司产品质量水平稳步提高。“产品质量是我们车间的生命，做好一切可以做好的细节，生产出让消费者满意的产品，就是我们最大的目标。我们会朝着满分率100%不断迈进。”许东生说。

  全员精益  人人都是管理者

  “推进精益管理，关键在于解放人、激励人、提升人、发展人。”说起开展精益管理的收获，企业管理部部长陈伟认为，精益管理是对以往管理经验和模式的传承与发展，对于生产组织管理、产品质量管控的要求更实、更细、更精，因此核心在于将人从无效的活动中解放出来，激发人的积极性和参与管理与改善的热情。

  “鼓励大众创新，才能引来智慧的源头活水。全员参与是精益管理始终保持旺盛生命力的决定性因素。”陈伟说。为此，深烟积极调动广大员工，特别是青年骨干员工的积极性，使其成为探索与实践精益管理的主要参与者。

  2014年，深烟推出《改善提案征集与管理办法》，营造及时觉察问题、研究整改、持续改进的精益机制。将阶段性提案征集方式，调整为常设性、面向全体员工征集的模式，并配套提案申报、采纳、评审、整改与激励流程，借助体系文件、信息系统流转并固化。

  “凡申报提案，车间在5个工作日内响应，一经采纳则进入处置流程，车间层面能解决的在规定时间解决；无法解决的上报公司领导，通过定期召开的提案联席会议，研究整改或反馈。” 企业管理部副部长郭同智说。

  此外车间在每个班组选取一名员工，聘任为兼职“提案专员”，收集班组内有价值的提案，并与车间“提案专员”沟通接洽，分工协作。公司每季度开展一次提案评审，每年评定年度最佳提案、最佳提案员和先进班组，并将优秀提案纳入知识案例库，这些提案，也成为深烟推进精益管理的一笔宝贵财富。

  改善提案征集与日常的合理化建议活动一起，为深烟员工搭建了一个参与企业民主管理和激发创新工作思路的平台，广大员工发挥主人翁精神，在这个平台上献计献策，查找企业运行中的“浪费源” “问题源” “价值源” “改善源”，使“人人成为管理者”理念落到实处。

  “精益无止境，用最小的投入，产出最大的价值，持续改进，追求卓越。”这是深烟干部职工的不懈追求，也成为推动深烟创新发展的有力支撑。