2006年1月1日是红云集团于2005年11月8日正式挂牌成立后进入正常运行的第一天。记者在昆明北郊红云集团主生产区看到，从集团的行政区到生产区，集团的运作正常有序，所有员工的心情和这一天的天气一样，天朗气清，惠风和畅。

 

　　红云集团成立后两个月来，作为烟草行业首家由工厂制转变为公司制的试点单位，红云集团的发展方向和运作模式成为行业内外关注的焦点，集团的运作情况到底怎么样了？带着这样的问题，记者来到红云集团总部，向集团领导层求证。

 

　　集团总裁朱绍明首先介绍了组建红云集团的背景。

 

　　全球卷烟1.1亿箱左右的消费总量已基本饱和，2004年，奥驰亚、英美等6家主要跨国公司占全球卷烟市场的比重已达46％。我国加入WTO过渡期临近结束，烟草巨头正凭借其多重优势加快进入我国，国内市场国际化的竞争格局正在形成。

 

　　从国内的形势看，随着烟草企业联合重组步伐的加快及《百牌号目录》的实施，我国卷烟生产和品牌集中度迅速提高。截至目前，卷烟工业企业已经从2004年底的57家整合为44家，卷烟品牌从425个锐减为230个左右，规模超过百万箱的品牌从3个上升为6个左右。国内已形成了以红塔、红云、红河为核心的“滇系”，以京津沪烟草企业整合成的“沪系”，以长沙、常德为代表的“湘系”。“三系”格局的形成，标志着今后的大市场是大企业的对话，大品牌的角逐。

 

　　朱绍明认为，要在新的竞争中胜出，必须在更高层次、更高水平上推进企业联合重组，实现“做精做强做大品牌，做实做强做大企业”的跨越式发展。

 

　　朱绍明说：“从红云集团的情况看，昆明、曲靖两个卷烟厂通过强强合并改制已经出现了‘三优’、‘三好’的难得机遇。”

 

　　朱绍明所说的“三优”是指规模优势、品牌优势和原料优势。在规模优势方面，红云集团目前每年240多万箱的计划资源列全国第二，近300万箱的品牌市场规模列全国第一，集团发展空间进一步拓展；红云集团的品牌优势十分突出。集团现在拥有10个“百牌号”产品，单品牌产销量“红云”、“红山茶”、“春城”过50万箱，“石林”过40万箱，“吉庆”近40万箱，具备了成长为大品牌的基本条件；原料方面的优势则更为突出。集团烟叶基地规模和质量位居全国前列，整合后原料资源保障能力明显提升。

 

　　所谓“三好”是指好政策、好机制、好环境。红云集团领导层认为，这是集团在今后获得大发展的外部优良条件。

 

　　“但是，我们很清醒，重组不一定就等于进步，不一定就等于发展”，朱绍明话锋一转说，“企业规模与其效益不一定就是正比关系。”他认为红云集团依然面临着吸烟与健康、建立和完善法人治理结构以及原料、市场、人才等多重压力和挑战。

 

　　面对压力和挑战，也是为了应对压力和挑战，红云集团确定了2006年的主要任务目标为：生产卷烟243.5万箱，品牌市场规模要达到300万箱。集团税利要在2005年的基础上同比增长8％。

 

　　为了确保实现这个目标，红云集团优化组织结构，以工厂制向公司制转变为契机，变过去的金字塔状的层级结构为扁平化结构。通过扁平化，解决了集团战略定位、组织优化和内部管控问题，使集团总部成为行动的集团总部，使之最灵活、最快速地应对市场环境的千变万化，起到促成业务革新与成长的作用。

 

　　朱绍明用形象化的比喻说：“这样就可以真正做到让‘大象’跳舞，避免红云集团因规模大、管理跨度大而染上大企业病，异化为迟钝愚笨的‘恐龙’”。