一、改革元年的精彩呈现

  在刚刚过去的2014年，云南中烟工业有限责任公司全面启动的“营销统一、研发统一，品牌整合、多元化业务整合”改革，备受业内外关注。

  这一年，云南中烟生产经营平稳发展，全年实现税利1340.55亿元，出口创汇2.39亿美元；品牌结构持续提升，“玉溪”商业销售收入超800亿元，“云烟”商业销售收入首次跨上千亿台阶。

  云南卷烟工业已是中国烟草行业的领头羊，以其现有的地位价值、规模体量，为什么还要改革？

  “如果不能统筹云南中烟的各项资源要素进行优化配置、重点突破，云南卷烟品牌的竞争力将很难得到进一步提升。”云南中烟工业有限责任公司党组书记、总经理朱绍明说。

  这“两统一、两整合”，是云南中烟迎接挑战、着眼未来的一次坚定起航和战略布局，拉开了中国烟草新一轮深化改革的大幕，给出了“烟草行业改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里”的云南探索。

  “两统一、两整合”的改革布局，既直指云南中烟和所属红塔集团、红云红河集团在营销、技术、品牌和多元化经营方面存在的机构重置、资源分散、效率不高、成本较大等一系列现实问题，又直面中国烟草行业卷烟产销量、效益增速减缓，产品结构提升速度明显回落，卷烟市场需求疲软的趋势进一步凸显等外部挑战。其目的是通过职能转变，营销、品牌、技术的互补和联动，从而降低成本费用、释放发展潜能，最终有利于云南卷烟工业继续保持在市场竞争中的整体优势。

  在过去的一年里，云南中烟按照“积极稳妥、平稳过渡、突出重点、分步实施”的原则推进改革，国内营销率先启动改革，技术研发快速跟进，国际市场营销和品牌整合同步进行，多元化整合稳中求进，“两统一、两整合”取得了重大进展和积极成效。

  一年来，营销中心、技术中心、云南合和集团先后成立，并以原有的云南中烟国际公司为基础全面整合海外业务。全面整合，为企业持续健康发展注入了新的动力和活力，各项业务和内外关系基本理顺，机构运转步入正轨，机制运行协调顺畅，逐步呈现“1+1＞2”的整合效应。

  一年的实践，云南中烟拿出了这样的成绩单：

  ——整合了资源，优化了配置。国内、国际市场营销实现了一个拳头、一致对外，科技创新资源实现集中统筹、优势互补，品牌资源进一步向“玉溪”“云烟”“红塔山”3大品牌集中，品牌定位更加明晰，多元化存量资产配置走向优化，多元化企业发展后劲趋于增强，国有资产保值增值水平稳步提高。

  ——业务机构布局合理完善。营销中心实现了国内市场的全覆盖、强辐射，延伸了营销机构的触角。技术中心搭建了一批创新平台，在国内5个区域8个城市设立了分中心（联合研发中心），并完成了在韩国、老挝、香港等国家和地区的研发布局；探索实行小微创新，组建了10个面向不同区域市场的产品研发小微团队。国际公司建立了统一的营销网络体系，明确了境外生产与一般贸易出口的职能定位，商定了同帝国烟草在香港组建合资公司的合作框架协议。

  ——成本费用降低明显。整合后的规模效益初步实现，比如营销中心减少协销人员400多名，节约人力成本1800万元，实现了减员增效；减少宣传促销、终端营销等方面的重复投入，降低信息系统建设、办公行政运行等方面的费用支出，节约费用3.5亿元。

  “比认识更重要的是信心，比方法更重要的是担当。我们既要搞好顶层设计，又要摸着石头过河；既要敢于担当，又要头脑清醒。”回顾一年来的改革历程，云南中烟的领导班子感触良多。

  合力图强、和谐致远。随着改革红利的进一步释放，“两统一、两整合”正在为云南中烟的持续健康发展注入更多更新的活力。

  二、营销统一蹄疾步稳

  2014年2月11日，云南中烟营销中心正式诞生，“两统一、两整合”改革的序幕随之正式拉开。

  作为“两统一”的重要内容，营销统一改革成功与否，不仅关系到云南中烟整个改革的进程，也会对整个烟草行业发展产生深远影响。用云南中烟副总经理、云南中烟营销中心总经理谢昆或的话说，就是“只能成功，不能失败”。

  不能失败，需要良好的改革路径设计。

  从2013年7月中旬启动营销统一准备工作开始，云南中烟经过5个月的深入调研和分析后，正式拟定了营销统一工作方案，方案不仅明确了营销中心未来的职能定位，还重点对3定（定岗、定编、定责）方案制定、管理流程细化、管理制度制定、工资薪酬、内设机构设置、负责人员选任、本部人员安置等工作进行了详细规划，有力地指导了后续工作的开展。

  不能失败，离不开蹄疾步稳的前行。

  2014年2月11日，云南中烟营销中心正式挂牌成立；2月15日，云南中烟所属的原红塔集团、红云红河集团营销中心人员迁入新址办公；4月1日，原红塔集团、红云红河集团营销中心人员和资产整体上划归云南中烟，两集团原有的卷烟交易账户正式归并到云南中烟；4月8日，各省区驻外市场部两支营销队伍完成并轨运行。

  统一后的云南中烟营销中心，共有在册职工759人，下设10个职能部室、8个分中心和24个省区市场部，与11个党总支、24个党支部共同形成现有的组织管理架构。而且，营销统一后，云南中烟通过预算内全额授权和年度经济责任制绩效考核对营销中心进行管控，并赋予其相对独立的人、财、物管理权责。营销中心的顺利组建和运行，在更高的层面上为云产卷烟品牌的培育和发展提供了广阔空间。云南中烟正以营销中心组建为契机，加快品牌整合的步伐，初步形成了云南中烟品牌整合的总体规划。

  ——在品牌规划和布局上，云南中烟未来将品牌发展的重点聚焦于“玉溪”“云烟”“红塔山”三大品牌，并通过在线规格升级和价区类别新品的引入，不断完善品类体系。

  ——在品牌定位上，“云烟（大重九）”“玉溪（庄园）”系列定位于高端市场，是形象品牌。“玉溪”定位于高档市场，是结构效益型品牌。“云烟”与“红塔山”定位于中高档市场，同属规模效益型品牌。

  ——在价格链条上，缩小单品牌价格跨度，确立各价位段的主导规格、潜力规格和整合规格。

  ——在产品线上，一方面“扬长”，以保障云产卷烟大盘稳中有升；另一方面加快“补短”，全力打造创新产品，力争形成新的增长点。

  在推进营销统一过程中，云南中烟充分尊重员工的切身利益，以科学合理的机制构建回应员工关切：在行政管理序列以外另行构建业务序列；针对普通业务人员，按照营销员的序列进行培养，对其如何升级、升岗，制定明确的规定；在薪酬分配方面以“一省一策”确定的目标为基数，量化分解规模、单箱、品牌、价类业绩指标，实行内外竞争对比、按月累计评价的绩效考核及薪酬分配体系。

  随着营销统一的顺利推进，云南中烟把“一切围绕市场干，一切围绕市场转”的理念摆到了更高的位置上。

  以提高市场快速反应能力、营销执行力和工作效率为突出重点，云南中烟营销中心加快建立扁、平、快的内部运行机制，充分调动市场一线营销人员的积极性和创造性。实行扁平化管理，规范岗位设置，精简岗位编制，减少管理层次，优化管理流程，完善激励约束机制，提高了营销团队的凝聚力、向心力和战斗力。

  同时，营销中心将与技术中心共同整合产品研发维护体系，建立以消费者为中心，以抢夺市场资源为目标，起点在市场需求、过程在买点打造、终点在市场成效的“研销”一体化体系，让产品有吸引力能打得响、有竞争力能站得住、有发展力能卖得好。

  三、打造全球一流研发中心

  聚指成拳，打造全球一流的烟草技术研发中心。

  2014年3月18日，云南中烟技术中心组建成立，红塔集团技术中心、红云红河集团技术中心和云南烟草科学研究院的人员及资产整体上划到云南中烟。此举标志着云南中烟研发力量“三国鼎立”的局面终成历史。

  此前，研发实力均处于中国烟草行业领先水平的红塔集团和红云红河集团，虽然同属于“一个娘家”——云南中烟工业有限责任公司，但由于两家企业在多个领域存在着竞争关系，彼此间存在着无形的“隔阂”，难以实现技术、资源的共享。

  “原来开展项目合作，为了保密，往往会采用单独交流的方式进行，甚至要签订保密协议。中心成立以后，大家都成了一家人，可以坐在一起谈技术问题，互相取长补短。”曾经是云南烟草科学研究院的研究人员的夭建华回忆。

  “新的技术中心是在‘一院两中心’3家单位的基础上聚合而成，创新能力将远远大于原来3家之和，不仅体现在成果数量上，更体现在创新质量上。”云南中烟副总经理、云南中烟技术中心主任李天飞说。

  技术中心成立一年来，已成功推出“云烟（神秘花园）”“云烟（云龙）”“红塔山（传奇）”3个新品上市，产品供不应求。

  聚指成拳的力量还表现在围绕烟叶原料质量稳定性上，技术中心开展了“2014至2015年度烤季复烤烟叶模块配方研究”“新形态梗丝技术研究及应用”“入库新烟质量评价和近红外技术研究”等研究项目，已取得阶段性成果。

  创新研发体制机制释放改革红利，为研发注入持久的驱动力。

  技术中心建立起了由市场决定技术创新项目、经费分配和成果评价的“市场向导”机制。打破原有的部门和级别界限，实行“任务挂钩、结果导向、过程控制”的绩效考核体系，畅通管理、技术、技能3种晋升渠道等，一系列新机制不断发力，保持了研发队伍的稳定和动力。

  技术中心探索建立起“小微团队”制度。“只要有好的想法和思路，研发人员可以随时向技术中心申报，经过批准后，就可以投入研发，中心在资金、人员、材料等方面给予大力支持。”云南中烟技术中心一位研究人员对此项创新甚是自豪。据了解，自2014年7月第一个“小微团队”成立以来，云南中烟技术中心至今已经成立20多个“小微团队”，一批创新想法得以实施。这在原来不可想象。

  聚指成拳的力量在持续释放。

  过去，由于发展定位不同，曾经的红塔集团技术中心、红云红河集团技术中心和云南烟草科学研究院“一院两中心”在科研方面存在着技术力量分散、项目重复设置等问题，造成了不必要的人力资源和资金的浪费。如今，经过深度整合、聚合、融合，云南中烟技术中心已成为拥有员工458人和一大批在国内外处于领先水平的实验室，且在规模上已经成为全球第三、亚洲第一的研发机构。研究内容已经涵盖从烟叶生产到卷烟产品开发全过程，具备开展更加系统、深层次的科研项目的实力。

  为掌握一批拥有自主知识产权的核心技术，技术中心从卷烟配方、加香加料、原料有效利用、降焦减害、质量安全等环节入手，不断加强新工艺、新技术、新材料的研究、转化、验证、评价和应用工作，目前，各项关键技术突破工作稳步推进。

  作为中国烟草行业的领军者，云南中烟还肩负着中国烟草“走出去”的重任。

  积极推进技术中心国内技术分支机构建设和全球研发布局，云南中烟目前已经建立起了6个国内区域分中心和7个国际研发分中心，并与加拿大、美国、德国等全球一流实验室、研究机构展开合作，努力成为全球领先的企业技术中心，为走出去战略夯实科技支撑。

  “战略意识是决胜之道，技术中心要成为全球领先水平的企业技术中心，必须瞄准国际一流的创新型企业，吸收借鉴他们在研发力量布局、研发顶层设计、创新资源高效利用、科技成果转化等方面的经验和做法，才能加快实施创新驱动发展战略。”李天飞说。

  四、以国际市场整合助力“走出去”

  云南中烟工业有限责任公司较早进入国际市场，在“走出去”的过程中，形成了以云南中烟国际公司为主导，红塔集团、红云红河集团为主体的拓展模式，在一般贸易出口和境外投资生产方面，均处于中国烟草行业领先地位。

  然而，形势并不乐观。长期以来，与国际大品牌相比，市场占有率低、品牌知名度不高、国际市场运作基础薄弱、集约化拓展整体格局尚未形成等问题，既是云南中烟也是中国烟草行业的短板。同时，同属于云南中烟旗下的红塔集团、红云红河集团在国际市场上的互相竞争成了云南烟草品牌走出去的“内伤”。

  “内伤”不愈，何以行远？

  着眼于未来发展，云南中烟在“两统一、两整合”的改革中，将国际市场整合作为“走出去”战略的必然之举。

  立足自身实际，借鉴国际先进经验和模式，云南中烟作出科学判断，果断重组国际市场，对云南中烟国际公司和红塔集团、红云红河集团原有的海外拓展部进行重组，成立新的云南中烟国际公司，集中“火力”进行国际市场开拓。

  “要在国际舞台谋得一席之地，就必须创新发展思路，不断深化改革，变过去孤军作战为集团作战的方式参与国际竞争。”云南中烟副总经理李穗明如是说。

  认识统一后，改革迈出了坚定而稳健的一步。

  2014年7月9日，云南中烟启动了国际市场营销统一工作。新成立的云南中烟国际公司负责云南中烟的国际市场营销，并由以往的“管理经营型”向“经营实体型”转变；红塔集团、红云红河集团及其所属国内外各生产点，则专注于产品制造，做好降本提质增效工作。

  与此同时，云南中烟加速推动在人才、原料、研发、制造、供应链、品牌、市场、知识产权、资产和财务管理等方面的国际化转型，真正提升国际市场竞争力，并规划布局了东南亚、中东、中亚、东欧、中南美洲、非洲及全球免税店等7大重点市场。

  通过改革，在全球范围内实现品牌管理、市场管理、产品研发、供应链管理、渠道管理和人力资源管理等资源的全球组织配置。

  为了加速国际市场重组，云南中烟打出了一系列组合拳。

  变以往单一价位、单一品牌的投放模式为高、中、低档多价位、品牌组合的投放方式；做好“云烟”“玉溪”“红塔山”“钓鱼台”“阿诗玛”等重点卷烟品牌的培育工作，树立“中式卷烟”良好的品牌形象。

  积极构建“以我为主”的国际市场产品营销体系，加快推进云南中烟品牌境外战略区域分销渠道建设。试点不经过经销商环节将卷烟产品直接配送到零售商模式，实现客我双赢。

  与此同时，云南中烟国际公司还以市场为导向，建立起适应国际市场发展的运营管理体系。

  ……

  经过近半年多的推进，云南中烟国际公司已经基本完成境外资产和业务的整合，一般贸易计划审批、货源安排、发运管理等流程得到进一步优化。

  改革持续推进，红利不断释放。

  缅甸、老挝、香港等有税市场的销售份额同比稳步增长，覆盖全球70多个国际机场免税店的产品销量持续增长；重点混合型品牌“Ashima”“Win”“GEM”销量大幅提升，增幅均超过200%。2014年，云南中烟国际市场销量实现39.63万箱，继续保持中国烟草境外销量第一。

  “下一步，我们将继续统筹利用好国内、国外两种资源，通过搭建境外营销平台、推进境外生产基地建设、创新管理机制体制等举措，不断提高中国烟草的国际竞争力和影响力。”云南中烟国际公司总经理杨雪梅说。

  五、多元化整合精准发力

  在改革的乐章中，合力是最强的旋律。

  2015年1月22日，由云南中烟工业有限责任公司、红塔烟草（集团）有限责任公司、红云红河烟草（集团）有限责任公司共同出资组建的云南合和（集团）股份有限公司在玉溪市挂牌成立。该公司将负责云南省卷烟工业系统所属多元化企业及股权的经营管理。至此，云南中烟工业有限责任公司“两统一、两整合”改革中的多元化业务整合工作迈出了坚实的一大步。

  “合和集团成立也标志着云南中烟多元化业务‘二次创业’的开始。”云南中烟工业有限责任公司总经理、党组书记朱绍明说，云南中烟多元化战略是企业发展战略的重要组成部分，坚定不移地推进实施多元化战略，搞好多元化发展，以多元化发展的实际成效为烟草主业培根固基、涵养水源。顺应并融入改革发展潮流，多元化整合势在必行。
云南中烟多元化产业发展，已形成一批跨行业、跨地区、效益好的优良资产。目前，共有多元化投资项目共计143个，涉及金融业、烟草配套产业、能源交通业、酒店地产业、制造业等多个领域。

  “但是，由于项目投资分散、关联度不大，投资项目间‘协同效应’难以形成，品牌竞争力不强等问题也较为突出。”业内人士看到，亮眼的成绩背后，是管理层级多，投资层级“你中有我、我中有你”，报审批程序繁琐，错失发展机遇的情况；多元化项目大多集中在5个投资主体中，不可避免地带来了项目重复、股权分散等问题。“以某金融证券项目为例，云南中烟有4家投资公司入股，但股权相对分散，话语权不强。”

  纵向看，层级多，关乎效率；横向看，主体多，影响的是资源的有效配置。

  “目前烟草行业由规模扩张的高速增长到调整结构稳步发展的拐点已经到来。” 业内人士也分析提出，进一步规范多元化经营管理，提高多元化投资运作水平，以逐步实现从资产经营向资本经营的转变，不断提升市场化经营水平和竞争力，是行业长期发展的需要，也是发展的方向。

  “做大做强才能一致对外，提高集中竞争力，方能在市场中掌握主动。” 这是云南中烟人的共识。

  2014年下半年，云南中烟“多元化”整合正式启动，从宏观的总体部署到微观的“盘点”家底，稳步有序推进到搭建云南中烟统一的多元化投资管理平台——组建云南合和（集团）股份有限公司。

  “实施多元化整合，组建合和集团，不仅仅是为了把几块资产拼凑在一起，组成一个‘大块头’的企业集团。” 云南中烟副总经理、云南合和集团党委书记、董事长、总经理李光林说，合和集团要聚指成拳精准发力，做强金融产业，做精配套产业，做实基础产业，做稳酒店地产行业，逐步实现从资产经营向资本经营的转变。

  云南中烟就是要通过整合来提升自己多元化业务化经营水平和竞争力，促进企业收益进一步向好：

  ——面向市场，依托现有资产，围绕金融、配套产业、基础产业和酒店地产“四大板块”，按照市场化原则，优化治理结构，减少管理层级，提高多元化运营效率和管理水平。

  ——通过重组整合，扶优汰劣，不断优化内部资产，实现多元化资产重组的“倍增效应”，稳步优化资产质量。

  ——积极探索和实践行业多元化投资战略，探寻新的盈利模式和发展模式，不断提高多元化投资回报率，实现行业资产不断壮大，培育云南中烟新的经济增长点。

  “合和集团不仅要面向国内，还要立足国内，面向国际，要与世界级的公司争高下，要以更高的站位、更宽阔的视野、更远大的目标追求，真正打造云南中烟‘非烟’产业升级版，为中国烟草在非烟投资领域种好‘试验田’、当好‘排头兵’。”

  这是国家烟草专卖局对合和集团的希望，也是云南中烟致力多元化整合所要实现的美好未来。

  六、合力图强 和谐致远

  “合力图强、和谐致远”是云南中烟工业有限责任公司的企业精神。

  “文化是企业的血脉、企业的基因，是干部职工同心、同向、同步、同力的精神家园。”谈起企业文化对于“两统一、两整合”改革的意义，云南中烟党组书记、总经理朱绍明认为，推动改革顺利进行，实现“由大图强”的发展目标，除了方案科学、执行有效，首先还在于全体员工思想的统一、认识的到位和共同价值观的引领，用先进的文化凝聚起大家的责任、真情和智慧，形成更加紧密的思想纽带乃至血脉联系。

  企业文化离不开对历史的传承和因时而变的创新，云南中烟的“合和”文化也是如此。从“天下有玉烟，天外还有天”的企业精神到“山高人为峰”企业文化核心的生成，企业文化所迸发出的能量助推红塔集团发展成为中国烟草行业的一支劲旅；“上上下下红云人、里里外外大和谐”“传承、和谐、创新、超越”的主旋律始终伴随红云红河集团改革重组的步伐，将原来分属于不同工厂的干部职工团结成一个整体，成为企业可持续发展之路的强大引擎。

  正是有了深厚的文化底蕴，云南中烟通过吸收“两红”集团企业文化的优秀基因，在较短时间内构建起边界清晰、层级分明的云南中烟“母文化”体系：以“合力图强、和谐致远”为企业精神、以“报国有责、惠民有爱、树人有方”为企业使命、以“同心同向、同步同力”为行为准则。

  基于云南烟草工业优良的传统，基于企业在不同阶段的发展战略，最终成就了云南中烟充满活力的“合和”文化体系，并转变为企业的凝聚力和生产力，推动“两统一、两整合”改革不断深入。

  为保证企业文化理念“落地生根”，云南中烟还形成了较为完善的“1121”企业文化管理机制，即“一个规划、一个体系、两个重点、一支队伍”。

  “一个规划”：制定《云南中烟企业文化建设规划》，明确短期和中长期目标。短期目标为，争取用两年时间，夯实文化管理基础，促进企业文化宣传贯彻。中长期目标为，持续推进文化建设向文化管理迈进，为实现云南中烟持续稳定发展提供文化支撑。

  “一个体系”：通过把企业文化建设考评体系与企业绩效管理体系有机融合，为文化建设纵深发展提供一个可操作的评价、考核平台，实现企业文化建设工作制度化、规范化。

  “两个重点”：以员工行为规范建设和品牌文化建设为重点，为云南中烟依靠品牌软实力在竞争中脱颖而出打下坚实基础。

  “一支队伍”：建设一支素质高、能力强的企业文化内部培训师队伍，并与企业党、工、团工作相结合，保证企业文化建设固化于制、内化于心、外化于行。

  体系构建完成，行动坚实有力。云南中烟把2014年作为企业文化宣传贯彻年，全面启动了“合和”文化宣传贯彻工作，用文化凝聚人心、用文化推进改革、用文化引领发展，使“合和”文化真正成为推动云南中烟“两统一、两整合”的工作和下一步改革发展的精神动力。

  这一年，“合和文化在线”网站的开通、“合和文化宣传贯彻月”系列活动的开展、“合和文化集中展演”活动的举办，都丰富多彩地呈现了云南中烟企业文化建设的丰硕成果。

  这一年，在云南中烟所属各单位、各卷烟厂，形式多样的文化活动也广泛开展。摄影展、书画展、微故事、微电影、微课件……一个个文化“小故事”，讲述着“合和”“大内涵”。

  “‘合和’不仅是一种精神，更是一种力量。作为云南中烟的一名普通员工，只有以‘合和’精神为动力，‘同心同向，同步同力’，团结协作、踏实进取，才能为云南中烟的快速健康发展注入新的活力。”红塔集团昭通卷烟厂刘昌婷参与文化活动后，深有感触地说。

  “‘合’让我们由大图强，‘和’让我们宁静致远，正是这样的文化血脉，沸腾了云南中烟人的进取之心，激励着云南中烟人的强企之梦。企业文化正在成为推动云南中烟持续稳定健康发展的催化剂和助推器。”朱绍明说。