江苏中烟推行精益管理效果明显

　　12月22日下午2点，记者来到江苏中烟工业有限责任公司南京卷烟厂卷包车间，刚一进门，就看到一块封闭区域。原来，这里是南京卷烟厂的精益培训道场。

　　去年，为提升职工精益生产能力，南京卷烟厂将卷包车间的5号机台封闭起来，设置成精益培训道场，搭建了一个传授精益、实操提升、答疑解惑的平台。在这里，各班组利用休息时间组织员工，重点针对日常工作中的难点，运用精益思维开展培训，加深了员工对精益的认识，有效提升了工作效率，增强了精益生产能力。

　　不惟南京卷烟厂，如今，在整个江苏中烟系统，精益管理已经融入到日常各项工作中。

　　近年来，面对行业的新情况、新趋势，江苏中烟将精益管理作为挖掘新增长点的重要抓手，加强顶层设计、注重机制建设，谋篇布局，构建出一条依托精益提升发展的前进路径，布设了一个富有江苏中烟特色的精益管理大格局。

　　正是在这一大格局的谋划中，江苏中烟保持平稳健康发展，今年1月至10月，卷烟调拨销售235.53万箱，同比增长10.17%；自产卷烟调拨结构3.03万元/箱，同比增长6.44%；实现税利431.64亿元，同比增长4.32%。

布好局：系统构建发展战略

　　精益管理，对行业来说，已不是一个陌生词汇。为进一步提升发展质量、激发发展活力，国家烟草专卖局要求行业各单位全面推进精益管理。经过行业近几年的不断摸索探究，精益已然掀开了“盖头”，让大家看清了“模样”。

　　对江苏中烟来说，开展精益管理具有一定的优势：近十年来，从行业推行的打造质量管理体系开始，江苏中烟就严格按照国家局的部署要求推进工作，在企业管理中形成了属于自己的工作思路和推进方式。而这，对于推进精益管理与企业发展的融合意义重大。

　　精益似乎距离他们很近。

　　“看着近，却抓不到。大家都在思考，精益的本质是什么？如何有效推进？”回想起精益管理推进之初的情景，江苏中烟企业管理部部长徐哲学这样说。

　　对向来善构大格局的江苏中烟人来说，“不谋全局，不足谋一域”的思路深深影响着他们。这一次，当面对精益管理如何推进这一问题时，他们将顶层设计、全局谋划放在首位。

　　2014年3月召开的一次管理评审会议，拉开了江苏中烟全局谋划的序幕。那次会议向参会者抛出了一个问题——在之前规范管理有特色的基础上，如何传承、提升管理水平，构建时代企业？

　　2014年4月起，围绕这一问题，江苏中烟在处级以上干部中开展了一次为期一年的大讨论活动。参与人员从不同维度、不同视角对江苏中烟的战略目标、发展遵循、主要任务、存在问题和前进路径进行了深入研讨、论证。大家走上台去，为企业未来的发展建言献策。

　　活动结束后，江苏中烟对这些内容进行认真梳理，提炼、总结出对企业战略发展具有突出意义的交流资料，出台了《建设符合时代要求的现代烟草企业指导意见》，围绕精益研发、精益营销、精益生产、精益物流等6大模块，梳理出了精益管理工作实施方案，明确了各项工作应该做什么、怎么做、做成什么样。

　　同时，江苏中烟进一步搭建“3145”精益管理模式，即以“高品质、高效率、高效益、低消耗”的“三高一低”为精益目标，构建目标、运行、创新、保障四个支撑保障体系，聚焦营销、研发、生产、物流、采购五大核心领域。

　　完善后的精益管理顶层设计，转变了大家看精益的视角，使精益管理工作真正从“细枝末节”“小修小补”中走了出来，避免了工作推进中“力不集中”“碎片化处理”等情况的发生。

　　就这样，江苏中烟织就了一张精益管理之网，形成了精益管理的大格局，使得精益管理工作与企业战略目标相融合，让精益管理的推进成了体系、有了路径，为企业扎实稳步发展奠定了坚实的基础。

铺好路：机制创新增强动力

　　12月22日，记者在南京卷烟厂采访时看到，厂部办公平台上有一个名叫“合理化建议”的栏目。点击进入后，记者发现，林林总总十几页，改善内容涉及方方面面。

　　今年，为鼓励员工创新，自主解决生产实际中遇到的各类问题，南京卷烟厂在内网办公平台上开设了这个栏目，搜集员工的各种小改小革建议。

　　在收集到一些建议后，南京卷烟厂会进一步梳理，对提升生产效率明显的“金点子”进行表彰、推广，对于改善不大、暂不能推广的建议，也会颁发证书，鼓励员工积极参与。

　　“虽然被表彰的总是少数，但现在大家的参与热情高涨，都想着在工作中发现问题、解决问题。”南京卷烟厂厂长朱卫星笑着说。

　　全员参与一直是精益管理取得成效的要点。

　　如何调动全员的热情，将精益的基因融入到企业发展的血液中，让被动变主动、主动变自动，增强精益管理的驱动力？

　　“那就要解决好一个问题——做与不做一个样、做好做坏一个样。”徐哲学解释说，“要为员工参与精益铺好路。”

　　他们按照创新驱动发展的思路，不断加快体制创新、机制创新，帮助员工、企业走上一条通往精益的大路。

　　在体制创新方面，江苏中烟按照责权利对等配置的原则，系统梳理职责职能，形成职责明确、责任清晰、运转快捷的组织架构；在机制创新方面，他们聚焦KPI指标，设计形成了“一个办法、一个考评、两项考核”的绩效考核体系，制定了三个实施细则和七个专项考核文件，分类重点考核、严格挂钩兑现，并畅通群众创新渠道，将全员改善纳入绩效管理、规范常态运作中，激发员工积极性、创造性。

　　在此基础上，江苏中烟还鼓励员工参与精益改善项目，打通开展精益的“三条通道”，即合理化建议通道、创新改善通道、科技创新通道，让员工多渠道参与精益、多角度思考精益，真正营造出了“有好点子尽情说”“有好主意大声说”的良好氛围。

　　同时，为了让员工少走弯路，他们以行业“精益十佳”创建为契机，积极开展精益设备管理、精益成本管理、精益人才育成等专题活动，通过创新课题研究、QC小组活动、合理化建议、群众性小改小革，锻造精益班组、精益车间和精益团队，达到了以点带面、以先进促提升的目的，进一步规范了员工们参与创建的方式，精益创建热情愈发高涨。

　　徐州卷烟厂不断探索精益管理与QC活动的契合点，将QC的宗旨聚焦于精益。2012年至今，该卷烟厂累计注册QC小组59个，24个优秀成果获得江苏省质量管理协会、国家局评比奖项。

　　淮阴卷烟厂以“净”管理为精益核心，自全面推行精益管理以来，累计完成6S改善853项、创新成果607个。

迈好步：目标引领有的放矢

　　铺好路后，加速前行，方为正本。

　　以目标为引领，是江苏中烟的一个好做法。每年年初，针对细分的几大模块，江苏中烟都会细致谋划，设置年度目标。如果说，年度目标是短期、阶段性目标，那么，对于长期、战略性目标，江苏中烟人也有其独特、深刻的思考。

　　今年，江苏中烟提出了细支烟发展战略。今年1月至10月，苏产细支烟商业销量为26.59万箱，同比增长142.1%，占全国总销量的45.53%。南京卷烟厂作为细支烟的主要生产厂，突出精益生产，提升产品质量显得尤为关键。

　　为此，江苏中烟以打造优质企业升级版为目标引领，从产品最基本的原料阶段到产品交付顾客的全部过程，包括原料投入、制丝、卷接、包装等内容，绘制出了一张细支烟生产价值流图。

　　“价值流图是精益管理的一项重要工具，它将过去相互交叉、不可名状的价值流画了出来。”朱卫星介绍说，“画出流程图后，各个环节的情况、相连接环节的连接点更加明显了”。

　　在南京卷烟厂绘制的全过程价值流图上，每个工序图标下面都有数据框，框中可以填写该工序的加工时间、更换牌号时间、有效作业时间、利用率等数据。在各工序的数据框下方还有一条凹凸的折线，员工可以把每道工序的增值时间（加工时间或周期时间）填写在每个数据框下方折线凹下去的位置，将计算出来的工序间的连接时间填写在折线凸出的位置，这部分时间就是非增值时间。

　　换句话说，这张图就是将可以增值的、需要进一步优化的内容进行了明确。

　　对着这张图，南京卷烟厂开始进行更有针对性的改善，先后制作出了制丝线、卷包线改善计划汇总表等，对需要进一步改善的点以及应用的方法、工具等进行了明确。

　　以制丝线改善计划中生产组织与计划控制内容为例，经过梳理，他们发现制丝小线的2个储叶柜已经满足不了每天至少400箱“南京”（炫赫门）的生产需求。于是，他们经过改善，将该产品调至大线生产。这样一来，大小线产能均衡，小线等待时间从原来的3小时降低为2小时，为接下来的环节节省了时间。

　　“这种价值流图分‘过去’‘现在’和‘未来’三种形态。”朱卫星介绍说，过去的，是未经过改善的；现在的，是经过改善去除浪费点后新画的；未来的，是下一步需要进一步完善、提升的。

　　也就是说，一张细支烟生产价值流图，以“现在”改“过去”、以“未来”引领“现在”，实现了精益改进的循环往复、螺旋上升。这也正契合了精益管理循环上升、未有穷期的要义。

　　面对宏观经济新常态和行业发展“四大难题”，精益管理可以说是破题的关键，是深挖的重点。对于下一步工作重点，江苏中烟将继续用好“精益”这个工具，以大格局思路去谋划企业发展，扎实推进精益管理各项工作，实现企业管理更科学、更精准、上水平，最终实现时代企业战略目标。