安泰物流：保持创新的味道

　　安泰，令安徽烟草物流人为之骄傲的一个名字。

　　安徽安泰物流有限责任公司是2002年4月由安徽烟草工商双方共同出资建立的。尽管安泰物流公司已成立运行了十几年，但当你近距离接触它，你仍会觉得这是个“新”企业。因为在物流建设各个领域，她一直在探索，一直在创新，一直保持着活力。

　　安泰物流是烟草行业首家现代化法人制物流公司，是安徽烟草“优化资源配置、构建工商一体”现代物流建设思路的产物，从管理体制、业务流程到技术运用，都充满了创新的味道。

　　成立之初，其物流业务仅仅局限于成品卷烟的仓储和运输，服务范围主要为合肥卷烟厂一个生产点。如今，安泰物流已经从“小个子”长成了“大块头”，在“统一管理、分散作业”的模式下，其业务范围覆盖了原辅料、零配件和产成品，管理范围也涵盖了所属五家卷烟生产点的物流业务。

　　要见识安泰物流“新”在哪里，我们不妨先一起来看看其“现代范儿”十足的中心库区吧：走在面积达1.8万平方米的库房内，14排货架、9层58 列、共计7308个货位的高架库是那么惹人注目，与之配套的是4个入库站台和8个出库站台，库内有7条巷道、7台双向推垛机。怎么样，够气派吧！

　　再来看看入库区。码垛整齐的卷烟托盘在入库站台进行扫码，由仓库管理系统对照作业指令审核通过后，系统会自动分配货位，最后由环形跑道上的10台穿梭小车送入高架库房。怎么样，够现代吧！

　　而且，这种“定量供货、定时收发、快速流转”的托盘直送方式，在整托盘出入库的基础上实现了“一扫代两扫”，即通过一次扫码完成工业出库、商业入库，将成品直送商业分拣线，流程的精简使工业的要货响应速度、车辆周转速率以及商业的上线分拣速度都得到了有效提升。怎么样，够速度吧！

　　嗯？这里怎么有一道“篱笆墙”，把库区一分为二了呢？原来，“墙”那边就是合肥市烟草专卖局（公司）配送中心了。眼前的高架库是工商共用的，工商之间采取“实物不移动、物权交接”的物权转移方式，成功解决了由于重复出入库扫码作业导致的效率低下难题。高架库“一吞一吐”之间，卷烟就走完了从工业到商业的路。据测算，自2007年采用这种物权转移方式以来，安泰物流累计减少21.3万余次出入库作业，每年降低的物流成本达140万元左右。同址同库、共建共管，实现了工商同城即时物流，从零售客户网上订购到卷烟实体转移的过程由14.23小时缩短到了3.92小时。怎么样，够效率吧！

　　新，还体现在不断拓展管理深度上。

　　新时期、新形势下，企业物流向行业物流转变是烟草行业物流建设的全新使命。安泰物流将物流管理向上下游延伸，增强全流程管理的针对性；原料管理向复烤环节延伸，建立基于条码信息的管理流程；辅材管理向供应商延伸，通过改变包装和配盘方式来实现降本增效。

　　安泰物流还依托“互联网+”打造智慧物流，构建物流综合管控运行平台，全面集成现有信息系统，对所有物流作业实现全面管控和流程再造，提升资源优化配置水平；自主研发“烟叶包芯温湿度及仓库环境温湿度无线网络智能管理系统”，可以实时采集和传输包芯温湿度，该系统获得了多项国家专利……

　　“着眼于提高供应链物流效率和效益，通过供应链向源头延伸、向终端延伸、向省外延伸，以优质物流渠道建设打造不可替代的核心能力”，正是沿着这样的发展方向，安泰物流才保持了历久弥新的魅力。

蚌埠卷烟厂：打造拉动企业物流转型的“链条”

　　在行业发展的新时期，物流作为“第三利润源”和发展“新引擎”的作用将更加突出，实现由企业物流向行业物流转变，是新常态下行业物流工作的新目标。2015年以来，安徽中烟工业有限责任公司蚌埠卷烟厂围绕这一目标，积极探索企业物流转型发展之路，构建工厂全要素、全过程、全覆盖的物流功能网链，促使物流系统能够内联外通、反应敏捷、服务优质、运营高效。

　　打造高水平的供应链物流，蚌埠卷烟厂抓住了“量”和“人”这两个关键要素。

　　他们建立起供应链物流绩效评价系统，从可靠性、响应速度、成本和资产角度对物流整体运行情况进行评价；围绕服务、效率、成本、质量、安全五项指标，对物流各环节进行评价。多层面、多维度的考核评价规则，实现了物流过程目标、职能、标准、流程的量化和服务工作责、权、利的量化。

　　绩效评价落地过程中，他们牢牢抓住人的因素，责任到人、明确时间进度、强调实施效果，形成了绩效评价持续改进的闭环工作机制。

　　按照供应链物流管理思路，蚌埠卷烟厂搭建起“一横一纵”的物流体系：横向整合贯通作业流、业务流、信息流，与上下游供应商纵向互动实现“共生”。

　　横向整合贯通，变过去以“作业点”为单元的管理方式为以“业务线”为单元的运作模式，明晰供应、生产、营销业务边界，将生产物流与前后端业务系统无缝对接。通过制定标准统一作业流，形成了辅料配送“五步工作法”、原料仓储“仓间整合法”等先进作业方法，辅料出入库作业效率提高8%，原料库容利用率提高2%，成品出库能力日均达4000箱。通过全程控制统一业务流，建立全程受控、统一规范的业务流转秩序，在营销、物流、生产、供应之间形成“周计划、日执行”的运转机制，“门到门”服务保证物畅其流。通过厂级业务系统与行业、公司、供应商应用系统的跨业务、跨平台一体化综合集成，满足成品调拨信息、辅材回收信息、运输单位信息的分权限实时共享。

　　纵向互动“共生”，就是营造良性发展的行业供应链物流“生态系统”，加强与上游原辅材料供应商和下游商业公司的对接，建立纵向整合、资源共享、精准协同的互动机制，实现全供应链物流的多方共赢。

　　自2013年以来，蚌埠烟草工商这对“同城兄弟”开始联手探索同城物流，通过推行精准订单生产，实现工业规模生产和商业个性化需求的有效结合。蚌埠市烟草专卖局（公司）按旬提供订单，蚌埠卷烟厂实行看板生产，生产制造环节响应速度明显加快，制丝环节月均减少作业时间12个小时，卷接包环节月均减少15个小时。工业出库直至商业分拣，改传统“件烟”运转模式为“垛烟”批量管理，减少了码垛、搬运、扫码等操作环节，整托盘出入库加快了工商卷烟库存周转。目前，蚌埠卷烟厂托盘联运工作已覆盖9个地市，每月运量可达1.2万箱。

　　而物流运行的“大脑”——物流信息化综合管控运行平台的上线，使物流更趋智能化。该平台把订单作为连接物流、营销、仓库、承运单位的纽带，对运输方式选择、业务分配、车辆调度、线路配载实施调配，实现了全过程“一单式”管理及物流业务闭环控制。平台使作业流程得到进一步优化，各种信息系统得到最大程度的集成，不仅提升了作业层面的感知与控制能力，更提升了物流实体化管理水平。

滁州卷烟厂：五种能力推动一个转变

　　由做名到做大再到做强，“黄山”品牌如今正在进行“第三次创业”，而优质原料是保证卷烟质量、实现品牌发展的基石。

　　为助力“第三次创业”，安徽中烟工业有限责任公司滁州卷烟厂对原料仓储工作进行重新定位，逐步形成了“五力一转变”的工作思路：持续提升仓储资源挖掘、作业过程控制、原料保值增值、物流费用管控、业务创新改善等五种能力，推动核心业务向核心能力转变。目前，该厂储存烟叶原料71.4万担，相比 2010年储存量增加45.3%，而储存面积仅增加27.7%，库容利用率连续3年保持在94%以上。

　　通过对原料仓储作业的现场调查，滁州卷烟厂发现了存在的诸多问题：人流车流交叉，安全管理压力较大；管理精细化水平不高，导致库容资源浪费；原料质量管理手段单一，原料在库损耗仍有降低空间，等等。针对问题，他们一一拿出改善措施。

　　他们对消防管道和红外线烟雾报警器进行改造，缩减原料库主通道宽度，扩大了仓间内所有货位面积，既满足了消防要求，又有效利用了仓储空间；改变原先每个货位必须待全部原料发放完后才能重新投入使用的做法，使单个货位有效利用率由78.97%提升至91.13%。

　　“现场为王、安全为本”。滁州卷烟厂在作业现场开展“五星级清洁仓间”活动，对作业现场、货位状态实行目视化管理，形成了系统的原料仓储标准作业规程；用醒目的警示链对作业区域进行隔离，人员在划分出的“单间”里工作，解决了人流车流交叉的问题，保证了安全生产。

　　原料醇化需2年以上，保值增值难度和风险较大。滁州卷烟厂从“自查、互查、督查、普查”四个横向层面和“入库、在库、出库”三个纵向流程入手，建立起养护检查机制，实现养护管理全覆盖；通过养护“日计划——周小结——月分析”，完善原料质量档案，掌握质量变化趋势，达到了烟叶质量预警和人员责任追溯的双重目的。他们把烟叶吸湿性指标作为主要衡量依据，对不同产地、不同结构烟叶的化学特性及外观特征进行研究，以此为基础建立了专门的养护技术和管理标准，形成烟叶“个性化养护”模式。

　　此外，滁州卷烟厂还不断增强费用管控能力、业务创新能力。通过系统规划、全面梳理、充分研讨、固化操作、设计报表五个阶段，建立了物流费用核算体系；以物流业务为主线，按照效益、效率、效能、安全等维度建立物流对标体系，逐层分解物流费用指标，切实做到“重担大家挑，人人有指标”。通过导入精益思想，开展全员改善、深化管理创新、提升人员素养，2015年上半年的精益改善案例达到了0.87件/人；推进项目攻关，重视项目成果固化，做好项目资料梳理归集工作，建立起“烟叶原料经验知识库”。构建了独具特色的“五星员工”评价模式，量化评价、每日公示，提高员工执行力；以技能比武、结对互学、师带徒等多种形式提升员工专业技能水平，在安徽中烟近年来举办的五届原料仓储养护技能比武活动中，滁州卷烟厂员工四夺桂冠。

阜阳卷烟厂：依靠员工 落脚班组

　　推动工厂物流由成本中心向效益中心转变，需要探索新方法、新模式、新途径。依靠谁去探索？安徽中烟工业有限责任公司阜阳卷烟厂的回答是：依靠员工，落脚班组。

　　通过班组自主管理、自觉改善、自我创造，支撑并带动全厂物流建设水平提升。阜阳卷烟厂根据各班组在物流建设中承担的主要业务和自身特点，组建了 “心翼”、“五福”、“诚益”、“极致金叶”四大物流精益班组，灵活运用“赛马”、轮值、评议等班组建设机制，引导员工用发现的眼睛查找问题，由对现状习以为常、视而不见向“看不惯、马上改、接着创”转变，逐步形成了“发现问题、分析问题、解决问题”的班组自主管理模式。

　　强化班组文化建设，凝聚人心，增强执行力。四大班组综合运用防差错、目视化、标准化管理等精益管理工具，就流程优化、现场管理等进行深度挖潜，对应建立了19项关键业绩指标，并分解落实到班组、岗位，形成了“人人肩上有指标，个个身上有责任”的班组管理格局，确保了物流重点工作的有效落地。

　　什么样的物流是最好的？四大班组坚持的原则是“流程最短、效率最高”。他们的工作成绩单上也不断出现令人惊喜的数字。

　　“五福”班组围绕开机台数、日产能及辅料单耗信息，与原料物资部门加强沟通，建立了库存报警与响应机制，优化辅料调进、出库流程，保障了辅料供应的稳定性，实现了配送准确率100%。

　　“诚益”班组则依托成品运输管控平台，对成品运输进行全过程透明化、可视化管控，实现了送货“零延误”目标；对运输车辆加装防盗锁，实现了成品烟在途运输“零失盗”。

　　各班组根据“按需服务”的原则，主动对上下游业务开展调研，制定《对外服务满意度实施办法》，增进了生产协同。原料库与制丝车间、成品辅材库与卷包车间建立了班组对班组、岗位对岗位的“直通车”，上半年工作效率同比提高了12%。

　　对问题“看不惯、马上改”了，还不是工作的最佳状态，仍需要“接着创”。在阜阳卷烟厂“大胆尝试、勇于实践、人无我有、人有我优”的创新氛围下，四大班组积极搭建“微创新”平台，鼓励全员主动参与小改小革，使创新成果达到质量最优化、效益最大化。

　　“诚益”班组在制定《运输车辆烟箱码放标准》、《成品作业装卸规范手册》等制度促进作业流程规范化、标准化后，又引入“成品养护”理念，梳理入库、库内、出库环节的质量损失点，开展了“一条小扎带”、制作定位货架等20项“微创新”，使条烟破损率同比下降了90%。

　　“心翼”班组的“微创”手术也是接连不断：实施蓄电池快速补水项目，简化了充电操作流程，单台补水时间降低了85%；实施蒸馏水废水循环使用节能课题，每年可节约水资源400余吨。

　　……

　　在内部挖潜改进的同时，四大班组还跨部门、跨专业进行合作课题攻关。他们联合原料物资科对备件使用及库存数据进行实时监测，精确核定库存额度，库存占用资金减少20万元；联合技改科开发了“烟叶包芯及仓库环境温湿度无线网络智能管理系统”，有效预防了原料质量下降，该项技术填补了行业内空白，目前已获得2项实用新型国家专利。