公元383年，前秦与东晋对峙，前秦军先期到达淝水之畔，后至的东晋军队要求前秦退后，以便其能渡江决战，骄傲的前秦皇帝苻坚居然同意后退，结果晋军掩杀过来，势如破竹，前秦大败，一发不可收拾。

 

　　此所谓先机易手，胜败悬殊。

 

　　棋局如战局，所以高明的弈者都非常重视“先手”，千方百计制造“先手”，唯其如此，才可占据主动，掌控大局，引领胜负。市场如棋局，所以世界上很多著名的经济学家都非常重视“Fast Mover Advantage”，即“先手有利”的原则：率先行动，制造先手。以棋局看常烟，犹如观一局一下经年的绝妙好棋。

 

　　十一年前，他们布下“芙蓉王”的妙着，连年攻城掠地，国内，已在包括96％的省会城市和80％的地级城市在内的600余个城市中“安营扎寨”，在全国交易会上省际交易订货量连续居全国第一。境外，已在全球107个国家和地区申请了境外注册和查询，产品还出口美国、马来西亚、印度尼西亚、新加坡、澳大利亚、阿根廷等五大洲共31个国家和地区。

 

　　其品牌的扩张能力，扩张的速度与平稳性，令人叹为观止。“芙蓉王”在广东、浙江、江苏、湖南等10个省突破10000大箱，今年全国烟草行业在深圳、大连、杭州等地进行“按客户订单组织货源”试点、进一步引入市场竞争，结果“芙蓉王”增长速度更快。

 

　　更令人惊叹的还不止此。芙蓉王以“烟界瑰宝”、“中式卷烟的典范代表”享誉全国，先后获得“中国驰名商标”、“中国名牌”和“出口免检产品”等荣誉。2004年，“芙蓉王”获评世界品牌大会中国500家最具价值品牌；2005年，在世界品牌大会暨中国500家最具价值品牌发布会上，芙蓉王再获中国最具价值品牌桂冠,并且以品牌价值107.43亿元跻身排行榜前50强；不久前，喜讯又传来，该品牌已挤入中国最具竞争力品牌的前10名！12月18日，该厂将在香港领取此项殊荣。

 

　　11年来，仅凭一个“芙蓉王”，常烟即创下了400多亿元的社会财富。观其棋势大局同样如此。2005年，1-11月常烟共销售卷烟126.68万大箱，实现销售收入116.33亿元（含税），实现税利87.5亿元，实现利润17.79亿元，分别同比增长了13.11%、17.51%、38.42%。

 

　　今年，常烟已成为全省企业纳税、利润的首户。近几年来，先后被授予全国质量效益型先进企业等一系列荣誉称号，烟草行业6家重点骨干龙头企业之一。……常烟发展，恰如棋局。以一子之孤入局，是其当年险些被国家裁撤的作坊式小企业；多少寒暑交接，几经布局突围，争竞角逐，到如今弈成龙盘虎踞之势，引领行业之先，何故？无它，“先手”耳。

 

　　布　 局

 

　　最首要的先手，是布局。

 

　　常烟人，这些高明的弈者，其高明之处，首见于其战略布局。笔者在采访过程中，发现了一个很有趣的现象，每一个被采访的对象，无论来自营销、人事、技术、政工还是生产车间，他们所谈的内容总是不自觉地站在了全厂的高度，甚至全国、全世界烟草行业的高度。

 

　　他们都是弈者，不是棋子。

 

　　这是一个高手的群落，他们一起布下了一个巨大的棋局。他们一年一度务虚会，就企业发展各抒己见；他们1996年即成立战略研究部，每年联合全厂做二三次大型全国性的市场调查研究……先手奇异的招式，便应声而出了。

 

　　品牌布局，是最重要的布局。11年前，初创“芙蓉王”，布下第一个奇局；此后因势变局，创下王烟系列，运筹帷幄，决胜千里，见其魄力与眼力。

 

　　当时，恰逢国家放开卷烟价格，国家经济起飞开始，社会消费已经走出“温饱模式”，中高档消费阶层已然隐隐成型。常烟决策者据此认为，中端产品已趋饱和，应予规避；充分利用厂里科技优势，开发高端品牌，填补市场空白，才可决胜市场。果然“芙蓉王”一面世，就引起轰动效应。数年之后，进入世纪之交，中国社会经济发展不断成熟，中产阶层、富裕阶层也已经壮大成熟起来，相应高端需求也快速成长。常烟决策者表现出更为理性、更为敏锐的决策智慧，确立了“芙蓉王”新的中长期发展战略，不断加大科技含量，抢占市场制高点：2000年末，推出蓝嘴塑盒“芙蓉王”，立刻风靡跨世纪后的第一个春节；2002年，蓝盖“芙蓉王”应运而生。它以精美包装、低焦油、低危害特点，立刻抢住了市场的眼球；2003年春节，常烟推出与国际化低害卷烟大趋势接轨的中国第一支高端最低焦油含量的蓝软“芙蓉王”，立即火爆三湘，热销京城，风行于沿海地带；蓝烟一出，在全国成功人士中矗立起一座品牌的丰碑，引发全国的“蓝色风暴”、“蓝色世纪冲击波”；2005年元旦前后，钻石“芙蓉王”神秘现身，在市场上立即供不应求，现已形成抢购之势……对建厂之初的老品牌注入新内涵的中档烟东方红也焕发了活力。

 

　　兼并重组，是他们应对市场洗牌、应对国外烟叶“大鳄”挑战、做优做强企业的又一重要布局。他们把握行业组织结构调整的大趋势，充分利用国家“扶优扶强”的改革政策，积极稳妥地主动出击寻求扩大规模，走兼并联合之路。2002年正式兼并了省内祁东卷烟厂；2003年、2004年又分别成功兼并重组了省内零陵卷烟厂与吉林省四平卷烟厂，使该厂产销规模达到了130万箱，为企业做大做强赢得了更大的发展空间与资源。

 

　　向科技型企业转变，是他们面向未来新的布局。2000年8月，投资近10亿元建造了年生产能力100万大箱以上的联合工房，并于2002年8月顺利建成投产；2003年，为提高“芙蓉王”卷烟的生产和质量保证能力，投资近3个亿，完成了对中试线的扩容改造；2004年，在完成石板滩100万担仓储能力的烟叶仓库群大一期工程的基础上，又顺利启动了仓储能力达100万担的烟叶仓库群大二期工程；2005年元月，零陵卷烟分厂30万箱制丝线技改工程正式奠基，年底投入试生产……全厂5000多员工中，有1000多人从事科技工作。

 

　　棋　势

 

　　最大的先手，是棋势。形成棋势，杀敌于无形。企业最重要的优势，是机制。机制能形成棋势之“势”，拥有良好的机制，不争先，都很难。

 

　　对企业而言，质量保证与创新是关键。

 

　　常烟一位技术部门负责人曾经“夸下海口”：我们的芙蓉王不怕别人模仿，他能够模仿的，永远只是我们昨天的品质，他想要跟进，但却无法跟上我们品质提升的速度。

 

　　他们的质量保证与创新，已形成为一个巨大的“势场”，这个势场使质量品质的提升，成为一种必然。

 

　　这个势场有很多要素，质量控制体系是其一。

 

　　从原料采购，到产品销售，他们已建立起一整套的质量控制预案：什么时候使用哪些程序，应用何种标准，不用管理者去决策、去命令，有一套现成的制度可以套用。比如，节假日前后可能出现一些生产问题，就有一套节假日前后生产的标准规定着，按照这个程序操作，这些可能出现的问题就完全能避免了；对机车速度控制在每分钟生产320包，市场销售再火爆，也不会增加一包，以确保质检跟进……

 

　　科技创新体系是其二。

 

　　常烟拥有自己的科技委员会，专家委员会，每年的科研经费超过1亿元。一直以来，该厂注重人才的培育和引进，形成了一支高素质的科研人才队伍。近几年，通过实行博士年薪制及提供优惠的生活待遇和宽松的工作环境筑巢引凤，目前拥有3名博士后，6名博士，30多名硕士,500多名本科生，1000多名专科生，专业技术人员达600余人。成立了企业博士后科研工作站，组建了由原料研究、配方研究、工艺技术研究、分析研究、生物研究等多学科组成的国家级企业技术中心；建立了以课题制为主的科研管理机制，高起点修建了技术中心大楼，配置了先进的科研仪器，给科研人员创造了良好的工作环境。开办了脱产本科班和在职MBA工商管理研究生班，并对全厂80％的员工进行了专业培训，为企业发展提供了坚强的人才支撑。

 

　　与此同时，不断推进科技创新体系的完善和健全，建成了具有烟草研究所、产品研究所、技术研究所、分析研究所和综合办公室“四所一办”结构的完整科研体系，还与国内一批知名大学、科研院所组建了烟草工程、烟草化学、卷烟工艺、化学分析测试、吸烟与健康五个开放式联合实验室，与美国康耐尔大学等国外高等院校构建了国际合作的技术互动联盟，从原料、配方、工艺等方面系统地开展技术创新，承担了多项国家级和省级重点科技攻关项目，催生了一批尖端的技术成果，9项获专利保护。

 

　　建立起有效的科研激励机制，厂内对科技项目和知识产权按照《科技项目课题制管理实施细则》等制度进行评奖，实行课题进度与经费使用的季节通报制度，通过积极探索科技人员绩效管理，极大地激发了他们的自主创新意识，去年专利拥有数居行业第2位，增长速度居行业第1位。今年，该厂的技术中心产品研究所所长钟科军还被评为常德市首届“科技功臣”，获得了10万元的政府奖励。

 

　　常烟技术中心去年被认定为国家级技术中心，博士后科研工作站也顺利通过了上级主管部门的年度考核评审。一批学术带头人有的成为国际烟草权威学术组织成员，有的成为全国评烟委员会委员；从种烟叶开始进行科技投入，到收购、仓储、生产、检验、市场，常烟科技串穿所有的环节。

 

　　这种科技态势保证了常烟能根据市场的需要和消费者的需要来进行技术创新，根据市场需求，马上就能进行改进。也保证了其“核心技术”领先地位：特色工艺，加香加料，形成“两高一低”的特色：高香气质、高香气量、低焦油含量。近几年，又开展了“芙蓉王”以持续提升和降焦为引线的产品开发策略，尤其是蓝软“芙蓉王”，被誉为中国焦油含量最低的高档卷烟。同时，成功地化解了降焦和保持卷烟香气这一矛盾，采用系统的研究方法确保了“芙蓉王”风格的始终如一。

 

　　恐怕，这就是“芙蓉王”能始终保持一流口味、一流品牌的主要原因。

 

　　良好的人才机制形成，则使常烟人真正形成这样一种景象：你能，你就上！常烟的宗旨是：帮助员工发展是对员工最大的尊重。在这种指教思想下，他们大力实施企业内部改革，优化管理机制。2001年实施了建厂以来最大规模的组织机构与干部人事制度改革，机构由原来的39个精简为目前的22个，中层干部职数由143个精简为101个；2002年，在主业范围内展开了劳动用工制度改革，共完成2289个岗位编制的竞争上岗组织工作，有4380余人次参与了竞争。2003年下半年，展开了多种经营产业的劳动用工制度改革，取得了较好的成效。2004年10月，又进行了第二次大规模的中层干部竞争上岗工作，进一步坚持和完善了中层干部竞岗制度。

 

　　没有了干部员工之分，所有的岗位都靠竞争得来。在这样的一种环境之下，你还能止步不前吗？

 

　　他们的营销机制则堪称一种品牌培育艺术。比如什么时候该增加投入量，什么时候又该减少投入量，对他们而言都是十分考究的事。他们在全国建立了200多个价格测报点，对各地零售价格进行严密监测，如果价格高于上限，就追加投入量；如果价格低于下限，则调缓投入量，以此推动品牌的稳步上升。在市场服务中实践诚信，收获快乐，开通了短讯服务平台1256788（移动）9836788（联通），同时，启动了厂长市场服务热线和8000咨询电话。

 

　　棋　道

 

　　弈者最高的境界，是棋道。企业精神最高的理想，是文化。

 

　　常烟流传着一个关于无形的线故事。在该厂一车间，有这样一个现象：无论什么时候，车间人流物流都是秩序井然，特别是两班交接的时间，上、下班的员工都按照不同的路线进出，规范，有序，他们好像是走在一条无形的线上。两年前，车间的地板上的确是划了一些线条和箭头，用来标明上下班员工的不同流向。因为在两班交接期间，如果两个班的员工都按相同的路线进出，势必会出现混乱，人流混乱，对物流也会造成影响。因此车间在从大门到通道、到进入各台机组的路途中设置了一些线和箭头，让上班和下班的员工按不同的路线走。员工开始不理解，后来发现，按路线行走的确可以省去很多麻烦，久而久之，习惯成自然，线条和箭头却不知哪天早已没有了。

 

　　目标形成制度，制度形成习惯，习惯形成文化，这算是一个生动案例。在一本精致的《印证文化》的册子中这样的故事和生动鲜活的案例很多。

 

　　战略刻在人脑中，自然更迭，人会渐渐老去；制度写在纸张上，世事迁移，最好的势头也会衰落；但文化活在精神里，却能代代相承，使领先与超越，成为常烟永远的希望。

 

　　在常烟采访的每时每刻，我们无不感受到他们对于文化的执着追求。芙蓉的战略思考：让品牌说世界语；芙蓉人精神：超越；员工的文化理念：“服务他人，快乐自己”……科技观：科技赢得尊重，创新引领市场；这些，明明都是关于“领先”的理念。

 

　　早在2001年，常烟党委就意识到企业文化在企业管理中的重要作用，并着手提炼整合企业文化。常烟出资百万元聘请国内一流的文化策划公司，结合企业实际情况进行详细的调研，对企业文化进行系统的梳理规划。2003年，融合全体常烟员工心智的企业文化读本《芙蓉之道》和《芙蓉金律》问世，《芙蓉之道》和《芙蓉金律》对常烟的企业使命、价值观念、行为准则、行事方式都进行了诠释，提出了常烟人共同奋斗的目标，明确了常烟人为之努力的方向。

 

　　几年下来，常烟的文化光彩已开始在方方面面显山露水。

 

　　如管理方面。今年中层干部到煤矿体验生活，有些中层干部有事请假，但请假手续不到位，扣发了半个月的奖金，但没有人说过半个不字。因为严明精准，效率至上，一视同仁，严格执行，这样一些管理的铁律，早已深入人心。他们对干部实行8小时内外的全天候管理，内考工作，外考形象。执行的刚性得到极大加强。

 

　　如团队方面，他们着力学习型的组织，开放型团队。他们在各技术部门、技术与生产部门之间建立定期沟通，消除了专业壁垒的现象，1+1＞2，科研力量得到很大程度的加强。

 

　　如在企业的联合重组方面，他们提出实现文化的融合才是最高境界。原本四个不同的企业，二三年之间，已融为一体，亲密无间。

 

　　如社会责任方面，“芙蓉学子”树起责任形象，坚持8年始终如一，感动华夏神州……

 

　　因为这种大气磅礴的领先战略，2004年常烟即已全面完成“十五”计划，提前一年率先进入“十一五”发展期。

 

　　在2003年召开的第七次党代会上，他们确立了“十一五”、“2231”战略目标：即到“十一五”末期，品牌规模发展到200万箱以上，年度收入达到200亿元以上，年度利润达到30亿元以上，力争进入世界一流企业行列；制定了“一体两翼”战略举措：“一体”是构建成熟企业、行业先锋的强势体态；“两翼”是创造品牌优势、规模优势的两翼支撑。