在推进精益管理的进程中，江西中烟工业有限责任公司按照“精益管理做除法”的要求，向精益管理寻求实现目标的途径和解决问题的方法，通过实现目标和解决问题支撑企业价值提升。

　　“目标—问题”双导向的由来

　　无论什么形式的管理行为，都必须以实现组织目标为根本任务。推行目标管理，能够帮助组织度量和分解目标，提升企业指标水平，促进全员对组织目标的统一认识。然而，单纯的目标管理方法也存在短板，如目标修正柔性不够、目标实现策划局限于少数部门等。

　　相对于目标管理由上至下、层层分解的模式，问题管理模式体现出较明显的由下至上的自主管理特征，通常由企业员工在各自领域和日常工作中发现问题，给出解决方案并获取配套的执行资源。但是，若解决问题缺乏目标导向，就会出现这样的现象：员工不清楚要找什么样的问题、找到的问题不能推动组织关键绩效改善等。

　　因此，应当用一种更加科学、更加系统的方法将“目标”和“问题”统一起来，指导管理实践。

　　统一“目标”与“问题”的构想

　　目标管理和问题管理均严格遵循PDCA的运行方式，目标实现不理想或问题解决不充分，往往在策划（P）环节就埋下隐患。因此，应当建立以目标为导向的“组织命题”与以问题为导向的“自主选题”相结合的精益改善模式。

　　在目标管理中引入问题思维。在管理实践中，由于制定子目标完成措施的是各部门、各岗位，他们之间难以形成有效协同，即使组织能够保证目标的分解科学严谨，既定的目标实现计划也难以完全落实。在目标管理中引入问题思维能较好解决这一问题。目标与现状存在差距，对这一差距可以通过问题管理的方法进行分解，形成需攻克的若干项问题，企业对每一项问题制定解决计划、配给执行资源，确保问题得到解决。

　　在问题管理中引入目标导向。由于负责解决问题的个体所获得的信息不对称，问题管理的短板同样存在于策划环节，其表现形式多为：员工不清楚“现在应该解决什么问题”“这个问题应该什么时候解决”等。在问题管理中引入目标导向，可优先查找制约组织目标实现的重点、难点、焦点问题并予以解决。

　　基于“目标—问题”双导向推行精益管理的现实策略

　　其一，建立“目标关注”与“问题解决”转换的管理机制

　　“目标—问题”双导向模式能否有效运行，取决于能否建立起一套支撑目标与问题螺旋转化的管理机制，其中主要包括组织架构和管理流程。

　　三平台矩阵式管理组织。以江西中烟在南昌卷烟厂推行的矩阵式课题平台为例，该平台是目标策划、问题分析、计划执行平台共同作用的矩阵式管理架构。其中，职能部门侧重于由“目标”向“问题”的转化，即在实现目标的过程中发现问题，在部门内部处理问题或交由战略课题组处理，构成目标策划平台。战略课题组侧重于由“问题”向“目标”的转化，对专业领域的重大问题进行研判，制定解决对策，并依据问题优先级对职能部门设定阶段性目标，构成问题分析平台。在职能部门与战略课题组交汇节点的是业务骨干，他们既是各部门承担具体业务的中坚力量，也是跨部门战略课题组的成员。执行单元既承担着落实解决方案、支撑部门目标实现的任务，也承担着利用部门分配的执行资源解决具体问题的职能。执行单元构成了执行平台。

　　“目标”与“问题”二元双向转化的管理流程。借助三个平台的运行，“目标”与“问题”得到双向转化。一方面，各职能部门带着对目标的关注，在日常管理中查找问题，并报送战略课题组汇总，战略课题组逐个给出解决方案，再由执行单元落实。另一方面，战略课题组基于对问题的排序，提出各部门阶段性重点工作目标，各部门统筹分配执行资源，执行单元利用分配到的执行资源解决问题。“目标”和“问题”的有效转化，使目标管理流程和问题管理流程各自独立运行，并在特定节点有效协同。

　　其二，营造“认清目标”与“正视问题”兼顾的文化氛围

　　“目标—问题”双导向的建立，需要企业畅通信息渠道，在各个层面达成对目标和问题的广泛共识；发动群众性活动，使干部职工体会到“问题”与“目标”相结合带来的实际好处。

　　畅通信息渠道。江西中烟通过定期向各部门负责人通报阶段目标完成情况、做好具体课题的跨部门信息协同等形式，在组织内部畅通信息渠道，尽可能消除各个环节的信息不对称。

　　营造全员找问题氛围。江西中烟出台激励措施，鼓励干部职工发现身边的管理小缺陷、小漏洞；引入知识管理工具，鼓励干部职工就问题解决的方案编写知识案例。

　　其三，建立“抬头看路”与“低头做事”并重的人才队伍

　　一支既知道“做什么”又知道“怎么做”的人才队伍，是“目标—问题”双导向模式落地的必要条件。为此，江西中烟主要采取两方面措施：

　　基于问题管理方法论的培训。以南昌卷烟厂为例。他们把“找问题工作法”确立为指导各项工作开展的方法，加大统计、数据分析等工具的培训力度；鼓励业务骨干和青年员工查找制约工作绩效提升的短板、提出解决方案，将成功的方案编写成知识案例，提升干部职工理论水平和实践能力。

　　基于项目制的选人用人机制。南昌卷烟厂在车间一线试点推行项目制，车间负责人结合车间目标和阶段性重点提出亟须解决的课题，车间骨干和后备人才就选题进行调研并提交调研报告，车间与战略课题组对调研报告评审，依据评审结果对提交报告的员工计“项目调研分”并给予奖励。对于具有可操作性的方案，车间将列入工作计划，配给执行资源并抽选业务骨干或后备人才落实，考核部门和战略课题组对实施结果进行评价，对相关人员计“项目实施分”并给予相应激励。项目调研分和实施分作为对业务骨干和后备人才能力评价的重要依据，在工资晋档、人才选拔中占主导地位，以此树立起“抬头看路”与“低头做事”并重的用人导向。