自2009年导入精益生产以来，红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂一直循着精益管理之道，勇于实践、大胆创新，以“弓”型文化为底蕴，将精益武装到“牙齿”。

　　通过六年多的改革、创新、实践，精益思想不仅在玉溪卷烟厂全体员工心中播下了种子，而且已经固化为看得见、摸得着的精益体系和运行模式，打通了文化、理念到管理的链接，实现了神形合一。

实施精益驱动战略

　　“精益驱动战略是我们创造精益源动力的最优路径。这是我们多年实践、千百次筛选得出的宝贵经验。”玉溪卷烟厂负责人说。

　　玉溪卷烟厂在导入精益生产理念之初，就提出了构建“精益生产体系”的目标，把精益生产作为核心驱动战略，创造精益原动力。在这一思路引领下，后续几年玉溪卷烟厂陆续导入“卓越绩效管理模式”，推广应用精益六西格玛工具，探索“问题发现、问题解决、知识共享”的问题管理机制，逐步实现工厂职能“六个精益化，两个可持续”。

　　2013年，玉溪卷烟厂积极响应国家局全面推进精益管理的号召，对前期精益管理实践经验全面梳理，构建起“1346”精益管理模型，即以“精益求精，打造典范”为一个目标，从“纵向关注流程、横向关注协同、纵横关注系统”三个维度构建精益“向心轴”，从机制、人员、安全、文化四方面构筑精益保障，从生产、质量、设备、成本、信息、基础管理六个方面形成支撑，全力推动精益目标实现，探索出了一条卓有成效的精益之路。

　　在国家局公布的2014年全国92家卷烟工厂对标指标情况通报中，15项对标指标玉溪卷烟厂同比提升率100%，其中14项指标优于行业平均水平，9项指标排名行业前十。这些指标成果，源自玉溪卷烟厂整个精益体系的支撑，由每个岗位的点滴创新汇聚而成。

图说精益管理思想

　　玉烟人善于用图，在厂里的办公和生产区域，陈列着一块块图文并茂的宣传板，用不同形式解读精益理念。

　　这其中，有一幅价值流程图最为醒目：这幅图通过对工厂生产、业务流程的绘制，形成一张“弓”型图；“弓”上的箭身是以生产全流程为主线的核心业务流程，箭头代表玉烟的产品和服务。它形象地表达出了玉烟人精益生产的终极目标——通过更加精益求精的流程管理，确保产品质量，确保企业生命线长青。

　　在既有《管理大纲》牵引又有弓形价值流程图导向的玉溪卷烟厂，庞大的管理体系梳理得非常清晰，特别是扁平化、点对点的矩阵组织管理模式，让企业的管理执行敏捷高效、生产组织更加科学。

　　在玉溪卷烟厂制丝车间，储丝房里的联营烟丝以往要绕很远才能运送到一墙之隔的地方装车。一直以来，由于习惯原因没人注意到这种“浪费”，但当玉烟人带着发现问题的思维去观察时，很快发现了问题。

　　通过一次问题管理和精益改善提案，不到两周时间，那一面隔断的墙上便被打开了一扇门，烟丝只需经过很短距离就可直达装载地点。因为这扇门，烟丝搬运距离直接缩短120米，节约了大量工时和油耗。

打造玉烟精益标志

　　今年2月6日，玉溪卷烟厂卷包二车间传来喜讯，又有两个机组当班无停机，在保证产品质量的前提下实现设备效率100%。这个100%的效率，意味着超低的废品率，意味着各种原辅材料的耗用几乎达到理论值。

　　这100%效率的背后，是玉溪卷烟厂从生产到保障整个体系的通力配合。为实现这一目标，玉溪卷烟厂首先在设备管理上下了大量功夫：以前车间设备是“坏了才修”，现在则从“重维修”前移至“重维护”。修理工每天上班后先为设备进行“身体检查”，已经成为修理工作的常态。

　　除了设备管理精益化，玉溪卷烟厂还通过“1346”精益管理模型的实践，构建生产组织、质量管理、成本控制、信息管理精益管理子模型，形成了一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位精益管理体系。

　　GDX500包装机的商标纸，每次搭接都会造成旧的卷盘商标有1～5毫米剩余，占整盘商标纸的1%，也就是说，每盘卷盘商标的利用率只能达到 99%。针对这一情况，玉溪卷烟厂维修人员迅速成立了精益课题攻关小组进行研究实践，通过对商标搭接系统的简单改造，彻底解决了这一问题。

　　2014年上半年，玉溪卷烟厂被工业和信息化部确定为“两化融合管理体系贯标试点企业”。目前，工厂的两化融合管理体系符合性和运行有效性已通过专家评定，并确立了“一核双线”两化融合精益管理模型，发布了两化融合规划。

　　在此基础上，玉溪卷烟厂建立了面向企业目标管理、生产指挥调度、经营信息监控、企业经营辅助决策等功能应用的“调度指挥中心系统”，搭建起生产、财务、质量、企业云盘等18个模块，集成MES、ERP、视频监控等11个系统，开发了400多个视图，实现了数据大集成、同分享、共决策。