本文针对高扬公司现有的绩效管理模式，分析问题，立足企业战略规划的角度，提出管理模型和具体方案，将构建关键业绩指标的思想引入到企业业绩评价体系中。在具体的绩效管理体系设计中，运用平衡积分卡的原理研究公司战略目标得以实现的成功关键因素，形成企业的 KPI 目标框架 ；再进行强相关分析，将这些策略性目标与相应的职能部门进行匹配。

  高扬公司现有绩效管理模式

  随着市场经济的不断发展和企业管理由粗放型向规范化转变，传统的企业管理也正在向现代绩效管理转变。公司目前实行的是以控制为导向的目标管理法，将绩效考核等同于绩效管理，将评估结果仅仅当做发放工资的一个依据，与员工和组织的绩效改进和战略实施关联度不高。其主要问题在于 ：

  1、把绩效考核等同于绩效管理，无法对所有员工产生牵引作用。受传统绩效考核的影响，将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核成了奖金分配的手段，而对如何改进和提升个人业绩，实现员工价值和职业生涯规划没有牵引力。绩效管理的核心目的是寻找企业经营的短板并不断改进，为价值分配提供依据，将员工的行为引向组织预定的方向。实际上，绩效考核只是绩效管理的重要部分，是管理过程中的局部环节和手段。而目前公司实施的绩效管理，相较而言，比较重视结果，忽视了管理的过程。

  2、绩效考核与战略实施相脱节，没有与人力资源管理协同作用。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否实现，最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工，促使每位员工都为战略目标的实现承担责任。目前，公司的目标分解只到部门级，没有与员工一道共同设定目标，这样绩效考核与战略实施发生了脱节现象，不能够引领所有的员工趋向组织目标。人力资源管理是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务模块组成，绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这样整个系统才能有机协同，对员工起到真正的激励作用。

  构建KPI绩效管理指标体系的具体方案

  1、高扬公司的发展战略

  根据上海烟草集团整体发展要求，高扬公司今后几年的发展战略是要充分发挥生产低焦油产品、培育小批量产品、承担中外合作产品生产的功能 ；成为与著名跨国烟草公司开展对标活动的主要基地 ；成为新产品研发及成果转化的母工厂。

  2、高扬公司 KPI 绩效管理系统模型

  为把高扬公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式和能力结构的成长性企业，设计了如下的KPI 绩效管理系统模型。

  这个模型由五个模块组成，分别是组织结构、绩效考核周期、指标来源及构成、绩效管理循环和绩效成绩应用。

  （1）组织结构。组织结构是绩效管理的基础，是承担绩效指标的框架，清晰而职责明确的组织结构有利于绩效指标的分解和传递。

  （2）绩效考核周期。绩效考核周期是指被考核者接受绩效考核的间隔时间。不同层面的考核周期是不同的，根据考核的目的和企业自身特点，分别制定如下考核周期 ：企业级为半年度和年度考核，部门级为季度和月度考核，员工级是月度考核。

  （3）指标来源及构成 ：

  a) 基于战略的 KPI。KPI 即关键业绩指标，是实行企业战略目标的关键驱动因素和核心事件评价指标，是围绕企业战略制定的，是战略的量化表现形式。根据公司的发展战略，结合内外部经营环境，确定企业的年度重点工作，形成企业级 KPI 目标框架 ；在企业战略和经营重点的指导下，对部门的经营状况进行审视，制定部门级相应的策略目标，形成部门级KPI ；岗位 KPI 从部门 KPI 和工作分析中分解而来。

  b) 基于岗位说明书等制度的 CPI。CPI 是 Common performance indicator 的简写，是普通业绩指标。主要是根据管理思想、管理原则，并参照企业的管理制度、管理流程和管理指标而制定的。部门 CPI 是根据企业的管理制度而建立的，确保企业制度能得到有效的实施和执行 ；岗位 CPI 则主要根据岗位说明书等制度建立，确保岗位职责的有效执行。CPI 的设立是为了通过过程控制，确保 KPI 的顺利实现。在不同阶段，一旦 KPI 指标发生变化，CPI 也应做相应调整，考核的侧重点也应有所不同。

  （4）KPI 绩效管理循环。在各级 KPI 绩效体系建立后，要实现企业的经营计划和管理目标，必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系，通过管理者与员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈过程，改进和提升员工的绩效水平，实现组织绩效的达成和不断提高。

  （5）绩效考核成绩的应用。业绩管理真正要能在目标达成过程中发挥牵引、激发和导向作用，必须将考核评价的结果与个人的利益挂起钩来，成为公司企业文化建设的价值导向。业绩管理不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金。在工资方面，要充分让个人的工作能力、考核评价结果成为个人工薪调整的主要因素 ；奖金根据考核成绩分配。更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、有进取心的高绩效员工，让绩效考核与人力资源管理的其它环节 ( 如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等 ) 相互联结、相互促进，给他们创造更大的职业生涯发展空间，使考核评价真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。善用 KPI 考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简机构、流程和系统，促进企业战略管理的实现。

  3、构建 KPI 绩效管理指标体系

  KPI 的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级之间的指标要体现其与企业战略目标导向和支撑关系。在制定 KPI 指标时应充分考虑公司现有的人力资源、设备资源和其他条件相匹配，制定合理的指标值，并明确责任部门或个人。KPI 的制定与调整过程，均需按规定进行审批，过程中为便于过程监控和业绩评价，同时应按时间序列分解相应的指标值。各级 KPI 制定过程如下 ：

  （1）企业级 KPI 目标框架 ：由企业高层管理人员根据公司的总体发展战略和年度公司经营战略目标予以制定。

  （2）部门级 KPI ：一方面来源于企业级 KPI，是企业级 KPI 在部门的具体体现和实施，另一方面结合部门自身情况，拟定具有代表性的 KPI 指标。

  （3）岗位 KPI ：各职能人员根据部门 KPI 进一步分解，确定岗位 KPI。

  4、利用平衡积分卡方法建立企业级 KPI 体系框架

  平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者 ：股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面都有其核心内容 ：

  （1）在财务指标方面，把视角聚焦在消耗、材料回用、重点费用控制支出、单箱工厂费用上，在确保合理使用资金的基础上，加大材料的回收再利用力度，从严从紧控制开支。

  （2）在顾客指标方面，要多设置些体现顾客价值主张的指标，例如产品质量问题消费者投诉频次、监督检验卷制与包装质量得分低于最低得分的批次等，在指标值的设置方面，强调成长性而非维持性。

  （3）内部经营流程指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现，在选择指标时，一方面要考虑其与财务和顾客价值的内在相关性，还要考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。一般来说，应尽可能多设置些长指标，少设置些短指标。在高扬公司的内部视角上，把目标聚焦在安全生产、设备保障、制度建设、环保建设。

  （4）在设置学习和成长指标时，要注重员工成长、队伍建设和知识管理，能够加强企业凝聚力，培养和留住优秀人才，为实现企业战略和发展目标储备优秀的人才。

  5、强相关分析确定指标相关部门

  在运用 BSC 确定了企业的目标框架后，将这些策略性目标与公司相应的职能部门进行匹配，将这些目标分解到各职能部门，即强相关分析，所谓的策略性目标的强相关是指实现指标最核心责任部分，这些责任可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任。因此，并非所有的部门都与企业的目标强相关，也有可能是弱相关，强相关承担者往往是部分部门而非全部部门。在具体分解时，必须了解 KPI 的作用和含义，加强横向与纵向沟通，切忌闭门造车，要主动与相关部门进行反复、多次的沟通，这样才能保证分解的科学合理。

  结束语

  通过本课题的研究，可以得到以下基本结论：高扬公司 KPI 绩效管理系统的研究，给企业提供了一套比较科学的绩效管理体系，是企业管理的一项创新举措，是达成企业战略规划和远景目标，提高组织和员工绩效水平的必要条件，同时能够提升企业管理水平，提高管理者素质和员工的自我管理能力，为员工创造持续发展的空间。同时，课题引申出值得进一步探讨和研究的问题是 ：信息技术平台的应用对公司KPI 指标体系运作的积极作用、KPI 指标体系的优化设计、与人力资源管理、业务流程等其他配套制度的有效整合等。因此，企业在 KPI 绩效管理系统的设计中，必须要有系统的眼光和思维，要敢于迈开步伐，在实施 KPI 绩效管理的过程中适时推动组织的创新前进。