借助PDCA管理方法，上海市局（集团公司）有针对性地对目标进行层层分解、细化、完善，而对标管理更强调比较过程中的标杆作用，形成追赶驱动，加之融入卓越绩效管理和精益管理，大大助推了集团发展目标的实现。

　　每条河流都有自己的方向，每个企业也都有自己的发展目标，而企业发展目标的实现离不开与之相匹配的管理方法。

　　旗下9家工业单位、18家商业有限公司、34个职能部门，作为目前行业唯一一家实行工商一体管理模式的企业，上海市烟草专卖局、上海烟草集团有限责任公司无论选择采用什么样的管理方法，涉及面都将很广。

　　“20多年来，上海市局（集团公司）一直把目标管理作为基本管理方法和主线，将PDCA、对标、卓越绩效、精益等管理方法有机融合起来，以 ‘线’穿‘珠’，有效配置管理资源，广泛凝聚发展合力，使各项工作得到较好贯彻落实，确保上海市局（集团公司）实现了平稳健康发展。”近日，上海市局（集团公司）综合计划处副处长罗龙告诉记者。

　　强化PDCA应用：横向到边，纵向到底

　　目标管理是实现战略落地的有效手段。上海市局（集团公司）的目标管理随着集团战略发展不断优化和完善，这其中，PDCA管理方法发挥出越来越大的作用。

　　“今年，我们全面实行目标责任书管理，借鉴和应用了PDCA管理方法，将集团重点目标的分解与各部门和单位的核心职能有机结合起来。”上海市局（集团公司）综合计划处经济运行科科长何玮介绍说。

　　上海市局（集团公司）加强顶层设计，形成较为完善的目标管理体系，从五年规划到年度方针目标再到各部门和单位目标责任书，通过横向到边、纵向到底的层层分解，形成制度化的目标跟踪诊断机制，强化了各部门和单位PDCA管理方法的应用意识。

　　比如，对年度成本控制目标，上海市局（集团公司）进行系统策划和分解落实，尤其在产品制造成本控制方面，不仅关注制造过程的成本节约，还强调研发过程对生产实现的把控。首先将生产预先纳入产品研发过程，通过大量试验综合考量生产的各因素，运用PDCA方法达到精益生产的目标；其次，在评审环节，由生产部门独立形成新产品生产线的验证报告，作为评判新产品是否可进入实际生产的主要依据之一。这样，产品研发和生产过程形成互动对接，从而实现从生产过程源头开始的成本降低目标。目前，集团新产品研发周期已缩短了15%。

　　目标导向：对标、卓越绩效、精益有效融合

　　借助PDCA管理方法，上海市局（集团公司）有针对性地对目标进行层层分解、细化、完善，而对标管理更强调比较过程中的标杆作用，形成追赶驱动，加之融入卓越绩效管理和精益管理，大大助推了集团发展目标的实现。

　　一方面，在目标策划阶段，上海烟草要求各部门和单位参照行业先进水平和本集团历年水平，尤其在重点绩效指标值的设定上，不仅关注绝对数，更关注数值的纵向和横向对标提升，鼓励其发挥主体作用，主动向本部门和单位历史最好数据、同类企业的先进水平或行业先进水平对标，除了设立年度目标值外，还设定了卓越值，体现不断追求卓越、持续改进的目标导向。

　　对此，上海卷烟厂办公室秘书黄奇深有体会：“今年，上海卷烟厂的目标责任书中与行业对标的思路体现得更充分，并设定了基础值、目标值、卓越值。就拿‘单箱可控工厂费用同比’来说，卓越值定为‘下降3%’，这既加大了增收节支工作的激励力度，更有利于增强竞争意识，促进管理升级。”

　　另一方面，上海烟草已经形成了季度对标分析机制，结合集团绩效指标和行业对标指标，分析指标数据，并作为下一轮目标策划的参照，推进绩效持续改进。

　　“在对标和卓越绩效有机融合的同时，我们也把精益的目标和要求纳入到目标管理中，以目标管理为引领，注重在企业优化流程、提升效率方面进行目标设定，进一步推动集团各项工作迈上新台阶。”罗龙说。

　　作为上海烟草推荐参加创建行业“精益十佳”的一家商业企业，杨浦烟草专卖分局（有限公司）发挥目标管理作用，成立目标管理和目标考核办公室，在参照行业其他单位创建“精益十佳”工作的基础上，结合精益管理要求，聚焦管理重点，构建指标体系。

　　“我们关注短板，从开源节流、降本增效等方面，梳理与行业其他商业单位先进值存在一定差距的关键指标，形成精益改善指标体系；我们也关注长板，关注优势指标，建立了由‘领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果’七个维度构成的卓越绩效评价体系。”杨浦分局（有限公司）目标管理办公室工作人员孙一俊男告诉记者。

　　杨浦分局（有限公司）目标考核办公室工作人员连秋琼认为，无论是对标管理、卓越绩效管理，还是精益管理，融合的目的就是努力补齐短板，实现共进，助力企业目标实现。

　　落实责任：各司其职，分类管理

　　“善张网者引其纲。”工商一体的经营模式要求上海烟草要突出主线，以“线”穿“珠”。

　　在综合计划处经济运行科办公室，工作人员宋国清给记者展示了目标责任书网上平台，其中，“各部门在线评定”一栏涵盖工商各部门。“我们统一认识，明确目标管理要求，由综合计划处负责管理工业板块的目标管理，聚焦质量、成本、交货期、队伍和安全的管理；由投资管理处负责商业板块的目标管理，聚焦 ‘三管一加强’，即管人管事管资产，加强考核。”宋国清介绍说，政工、安全等各条线也在目标管理框架下实行整合，避免了多头管理、多头考核，确保了企业整体运行的稳定性和有效性，降低了管理成本。

　　工商各司其职，分类管理，都以集团目标为统领；管理方法多样，并行不悖，都以目标管理为主线。

　　“这种以‘线’穿‘珠’的方式，具有统领性、聚焦性、串联性，可以促进各种管理方法有机融合，能最大程度地增强企业凝聚力和职工向心力，也能最大程度地实现集团发展目标。”罗龙说。