卓越绩效管理体系的总体构建思路以简明扼要的PDCA循环法为基础，灵活和深化运用卓越绩效模式，探索现代企业如何基于多变的环境，构建敏捷应对环境变化、面向未来的“自适应”生态型管理系统。

　　企业有各种管理方法和工具，彼此存在交叉，难免造成管理内耗，能否确立一个具有主导性的管理体系，实现各种管理方法和工具的有效整合？

　　无论以何种管理体系为主导，符合企业发展实际才能发挥其最大作用，怎样才能使管理体系最大程度地贴近企业实际？

　　早在2009年，福建中烟厦门烟草工业有限责任公司就着手构建卓越绩效管理体系。在这一过程中，选择合适的架构呈现整个管理体系成为问题的关键。

　　在厦烟总经理吴志文看来，卓越绩效管理体系将企业看成一个生态系统，要想实现企业持续健康发展，保持生态系统的稳定与活力至关重要。

　　“稳定，就是企业的管理方法要统一；活力，就是无论企业外部发生什么变化，卓越绩效管理体系都能以不变应万变。”吴志文说。

　　本土化：从七大模块到四大系统

　　让企业各层级使用同一种管理“语言”进行沟通，是厦烟探索构建卓越绩效管理体系的一个基本原则。

　　通过对管理体系各类标准的研究，厦烟发现，不管哪一种管理体系，都离不了PDCA循环法。

　　为了让卓越绩效管理模式更好地适应企业发展需求，厦烟于2011年构建起适合厦烟实际的“本土化”卓越绩效管理体系。

　　所谓“本土化”，就是厦烟将卓越绩效管理体系原来的七大模块变为适合厦烟实际的四大系统。

　　其中，原卓越绩效模式中的领导、战略模块整合为策划系统，顾客与市场、资源管理、过程管理模块整合为运营系统，测量分析与改进中的分析模块和绩效结果模块归为测量与分析系统，测量分析与改进中的改进模块归为改进与创新系统。

　　如此，卓越绩效管理实际上就成为一个包含P、D、C、A四大系统的循环体系。以这样一个大循环为蓝本，厦烟同时对质量、安全、环境、能源等多个管理体系进行集成。

　　首先是“打碎”，对各专业管理体系的具体内容进行分析、定位，并以PDCA为纲对原有管理要素进行归类和重组。

　　其次是“整合”，明确PDCA四大系统各自主导的原则与方法，实现管理的协调运转——

　　策划系统，聚焦面向未来的规划与决策，确立企业可持续发展的使命、愿景和战略目标，引领企业长远发展；

　　运营系统，聚焦面向未来规划的承载与实施，以流程和标准为载体，协同一致地执行企业的战略部署要求；

　　测量与分析系统，聚焦面向未来的绩效监测与分析，科学、全面地监测、分析和评审组织的战略关键绩效，以驱动改进与创新。

　　改进与创新系统，聚焦面向未来的突破与提升，囊括日常运营改进、改善（精益）活动和项目突破在内的综合创新“三驾马车”，变以往“单打独斗”为“联合作战”，形成集“微创”和“众创”为一体的综合创新体系。

　　可以说，“本土化”的卓越绩效管理体系为厦烟管理工作提供了“系统化的视野”。

　　厦烟企管部体系管理负责人、作为厦烟卓越绩效管理体系总设计师之一的盛佩青说：“厦烟卓越绩效管理体系的总体构建思路以简明扼要的PDCA循环法为基础，灵活和深化运用卓越绩效模式，探索现代企业如何基于多变的环境，构建敏捷应对环境变化、面向未来的‘自适应’生态型管理系统。一方面，通过系统集成，使各种专业管理体系合为一体，形成管理合力；另一方面，基于PDCA管理架构，契合了制造企业流程导向特征，横向上可以明确企业各管理活动的相互关系，纵向上有利于企业各层级卓越绩效落地。”

　　由此，我们不难理解，厦烟卓越绩效管理何以能产生强大的“驱动力”：

　　一方面，通过构建一个高度集成、互为关联的PDCA“自循环”机制，使管理系统保持均衡、和谐和稳定的状态；另一方面，厦烟以策划系统为牵引，形成管理系统主动创新的“自驱动”机制。同时，以测量分析系统为载体，敏捷地洞察、分析和应对内外部环境变化，使管理系统具备快速响应的“自调节”能力。通过管理系统的“自循环”“自驱动”和“自调节”设计，不断打造和持续增强企业基于变化的自适应能力。

　　管理落地——全员改善共卓越

　　不断追求卓越的厦烟人深知，再完善的管理体系如果不能用于实际生产，就只能沦为“空中楼阁”。

　　自2011年卓越绩效管理体系构建以来，厦烟完成了企业级、部门级、班组级卓越绩效管理体系的层层落地，今年的目标是完成岗位级卓越绩效的落地。

　　如果说PDCA为各部门搭建了用同一种管理“语言”对话的平台，那么一系列的创新改善活动则成为卓越绩效管理体系落地实施的有效载体。“我们把这种卓越绩效落地的形式称为厦烟的‘精益体系’。”盛佩青说。

　　2014年，厦烟紧紧围绕“坚持创新驱动，突出‘深实细精’，深化战略落地，全力打造核心制造力”这一主线，以精益管理为载体，持续推进卓越绩效落地，15项对标指标提升率达到100%。

　　“车间平均每天使用蒸汽的费用是37000元。以超级回潮设备为例，若早班手动排放蒸汽阀未关闭，10分钟泄漏的蒸汽折合人民币40元。”

　　“车间平均每天主线设备用电一般花费11000元。一区叶丝B段待料一个小时，耗电量约为380千瓦时；二区叶丝B段待料一个小时，耗电量为290千瓦时……”

　　这是制丝车间电子屏幕上每天滚动播出的关于成本控制的一组组数字。以前，制丝车间的职工们很少想到自己的一个操作动作可能会导致成本增加。

　　“过去，我们开展QC课题研究，更关注的是结果，只要能解决问题就行，很少考虑投入了多少。而现在，我们会从整体上考虑投入产出比，实现成本的全过程控制。”制丝车间副主任邓韶芳说。

　　动力车间运行班针对工作点多、线长、面广的特点，出台了工作固化、深化、常态化的“三化”原则。班长林明说，运行班会对大家在节能降耗、小改小革中积累的经验和案例加以梳理，放到共享平台上。同时运用PDCA循环工作法深入分析设备和生产运行情况，做到持续改善，进一步挖掘降本潜能。

　　运行班注意到如果锅炉采用纯保压热备运行，可以有效降低运行成本。当锅炉点火升压至0.9MPa后，保持压力并自然冷却降至0.1MPa，再重新点火升压至0.9MPa，如此循环，降低消耗。采用新的锅炉运行模式，一年可为企业节省成本189.14万元。

　　与此同时，部门和车间还结合实际开展了能源审计活动：

　　设备管理部高级工程师吴玉生针对制丝车间“超级回潮、松片回潮”问题进行排潮优化，通过停止使用原有的排潮电机、减少蒸汽的使用，每小时可节电14.6千瓦时、节约蒸汽85公斤；

　　卷包车间一区采用热水加湿技术，通过热水替代蒸汽加湿，明显降低了外购蒸汽的使用量，一年可节约蒸汽采购费用150万元；

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　　2014年，围绕质量、成本、效率，厦烟共提出2846项改善点，其中973项已经转为精益改善活动，478项转为日常运营改进。精益成本专题攻关，使企业的可控成本费用与去年同口径对比下降了6532万元。

　　吴志文说：“卓越绩效管理体系的导入与应用，让各层级能够自循环、自驱动、自调节，从而实现企业整体的自适应，推动企业可持续发展。”