2013年行业提出推进精益管理以来，行业卷烟工厂积极响应，大力推进精益生产，积累了一定的经验。笔者结合福建中烟龙岩烟草工业有限责任公司推进精益管理的实践，谈一谈卷烟工厂实施精益管理需要注意的几个问题。

　　走出认识误区

　　对于卷烟工厂而言，由于自身发展的历史不同、各自的管理成熟度不同，要想在推进精益管理的过程中少走弯路，就必须结合企业实际，将精益管理的理念、方法与工厂管理传统相融合，将精益思想融入工厂的流程改进、标准完善、体系运行中，逐步实现本土化。基于当前认识上存在的一些误区，笔者认为，要注重厘清以下几个问题。

　　推行精益管理不是另起炉灶。精益管理与过去推行的贯标、对标、管理创一流等工作是互为支撑、相互促进的关系，并不是另起炉灶、另搞一套。任何一项管理工作都不是孤立的，处理好贯标、对标、基层创优和精益管理的关系，就是要系统推进、有效融合。

　　精益管理与卓越绩效管理模式相辅相成。卓越绩效管理模式是一种综合的组织绩效管理模式，其本质是对全面质量管理的标准化、规范化和具体化。精益管理是一种管理思想，卓越绩效管理是一种管理模式，两者是一种事物的两个方面，在本质上是高度契合、相辅相成、互为促进的。精益管理实施的效果可以在卓越绩效管理中体现，推行卓越绩效管理模式可以推动精益管理的深化。

　　精益管理，不是单纯追求最小的成本。精益成本管理的最终目标，是在满足客户需求的前提下，追求更好的质量、更低的成本、更多的品种、更快的响应，不断提升企业竞争力。因此，精益管理不是单纯追求成本最低，而是追求客户和企业都满意的质量，追求提高质量和降低成本的最佳结合点，追求产品性能价格的最优化。成本并不是越低越好，企业如果一味追求低成本，而以牺牲产品或服务质量、牺牲响应客户的时间等为代价，可能导致后续成本的不断增加，反而削弱企业的核心竞争力和价值创造能力。

　　精益管理与“工业4.0”的关系。“工业4.0”是2011年德国提出的新概念，它通过物联网、信息通讯技术与大数据分析，把不同设备通过数据交互连接到一起，让工厂内部甚至不同工厂之间通过建立关联性成为一个有机整体。行业提出建立数字化、智能化、精益化的现代工厂，其核心也是建立现代化智慧工厂，推行精益生产。笔者认为，精益管理和“工业4.0”是相辅相成、互相促进的关系。精益管理通过正确定义价值、优化价值流、改进业务流等管理活动，为“工业4.0”在企业中的具体构建提供智力支持，而“工业4.0”则从技术上和工程上为精益管理的进一步发展提供硬件基础。对于企业而言，精益管理侧重从思想和方法上提高管理水平，“工业4.0”侧重从工程和技术上提升制造能力。

　　龙岩烟草工业公司推进精益管理，是在夯实管理基础的前提下，结合基于卓越绩效管理模式的“卓越1.0”管理系统，对步入“工业4.0”时代的精益管理进行思考和探索，将生产运营系统整体改进的着力方向定位于系统优化、快速改进、发挥群智三个方面，通过提炼和运用“IS-PDCA”系统方法（I，情报；S，战略；P，策划指挥；D，作业；C，测量分析；A，创新改进），顶层设计了精益质量屋，并运用相应的信息化手段，保障系统顶层设计的落地，支撑系统性精益改进。

　　探索精益之道

　　以文化体系建设为抓手，转变员工思维。精益管理离不开人的活动。因此，对于企业而言，就是要从员工思维方式和心智模式入手，引导大家自觉将精益管理作为一种管理思想和管理方法。

　　以2013年龙岩烟草工业公司构建“精睿文化”为例，“精睿文化”体系从“建立起企业强大而稳固的心灵关系”开始，引导员工立足自我，以客户为导向，基于价值链来提炼、升华本岗位或者本部门的使命、愿景和价值观，真正思考我们的企业文化是什么、理念体系的要素是什么、每一种要素背后的行为要求是什么、能够给企业带来什么样的变化和影响。通过文化体系的构建，让员工从自身出发，自觉转变思维方式和心智模式；通过充分发挥员工主观能动性，实现企业价值创造和传递的无缝衔接，减少不必要的内耗和资源浪费。

　　以客户为导向，正确定义价值。企业生产经营的最终目的是通过满足客户需求来赢利，而精益管理的本质就是让企业以最小的投入来创造最大的价值，实现经营目的。因此，精益管理的出发点应该是价值，而价值必须由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品或服务来表达。因此，只有以客户为导向，梳理出企业价值链，并以此为业务流程必要性的衡量依据，才能将企业千头万绪的内外部业务流程梳理清楚，进而为实施精益管理奠定基础。

　　龙岩烟草工业公司开展的卓越业务流程梳理，是运用“房式结构”梳理流程，运用“Y式结构”梳理流程架构，推动企业上下以相同的规范来管理和优化流程，实现流程与管理体系的一致性；通过构建流程管理信息系统，推动流程管理由二维向多维视角转变、由模块化向面向对象转变、由面向职能向面向服务转变，保障流程梳理与优化的科学性、完整性和可持续性。

　　不唯指标考核，更重整体绩效。传统的绩效管理体系侧重指标考核，往往存在着指标体系与企业战略脱节，重考核轻策划、没有形成PDCA闭环来持续提升，指标设定以单向为主、没有形成管理层和执行层上下协同策划的良性机制等问题。而实施精益管理，必须将精益思想应用到绩效管理当中，形成精益绩效管理体系。

　　实施精益绩效管理，应该站在股东和客户的角度来思考企业价值创造和传递的全过程，促使精益思想作用于当前的流程，使流程得到优化，并且使信息技术在商务活动中得到灵活运用。精益绩效管理的目标体系是根据企业的战略目标导出，围绕组织流程开展的。它针对流程设定目标或关键绩效指标，层层映射下去，激励每位员工通过自身的努力来完成组织或职位的目标。精益绩效管理，使绩效目标落实到了每位管理者和员工身上。

　　持续深入推进，追求尽善尽美。企业实施精益管理，通过不断提升管理水平来实现卓越的经营绩效，这是一个永无止境的过程。

　　就深度和广度而言，实施精益管理应该谋全局而非谋一域，应该以客户为导向，涵盖供应链全过程，推行精益设计、精益供应、精益制造、精益物流和精益营销等，借助价值流程图来分析和优化企业供应链和业务流程；应该涉及企业所有的管理职能和管理活动，努力实现精益成本管理、精益绩效管理、精益质量管理和精益组织管理等，全面提升企业管理质量。

　　就时间而言，实施精益管理是一项持续的、长期的工作，没有终点。企业要根据管理水平和发展的不同阶段不断摸索创新，实现有效推进；进一步发挥精益思想的引领作用，推动信息技术和管理创新的深度融合；进一步发挥创新体系的平台作用，合理配置各种资源，实现协同创新。只有这样，企业才能以最少的资源来获取最大的效益，不断提升自我、超越自我。