写在前面

　　即将过去的2014年，对云南中烟来说，注定是不平常、不平凡的一年。自2013年10月启动“两统一、两整合”改革以来，云南中烟的一举一动都备受瞩目。

　　“两统一、两整合”，即云南中烟在立足自身“一公司、两集团”管理体制不变的前提下，统一管理所属红塔、红云红河两集团的国内国际市场营销，统一管理红塔、红云红河两集团的产品研发业务，整合卷烟品牌，整合公司本部及所属两红集团现有多元化经营企业和股权。这是云南中烟着眼行业发展大局、立足企业现实需求而实施的一项重大改革。从某种意义上说，云南中烟的“两统一、两整合”对于烟草行业思考谋划实践“三大课题”，具有方向性、旗帜性的引领作用。

　　一年多过去了，这项改革的推进情况如何？取得了哪些实质成效？站在行业发展的高度审视，这项改革的意义和价值又在哪里？

　　让我们通过本期特刊，一起走进云南中烟，领略“两统一、两整合”改革的风采。

　　　云南中烟以“营销统一、研发统一，品牌整合、多元化业务整合”为标志，拉开了深化改革的新一轮大动作。这是云南中烟的大动作，是云南烟草发展的大动作，也是烟草行业的大动作，有利于云南中烟统筹发挥云南烟叶资源的优势，统筹发挥云南卷烟计划资源的优势，统筹发挥云南中烟知名品牌的优势，降低营销成本。

——摘自国家局局长凌成兴2013年10月在云南中烟“两统一、两整合”工作座谈会上的讲话

　　历史总是有着惊人的相似，历史终归迈向同一个“必然”。

　　6年前的初冬，当云南中烟圆满完成对红塔、红云、红河三大烟草集团“3变2”的合并重组之时，时任红云红河集团总裁的朱绍明曾饱含深情地说过这样一番话：“如果改革需要水，我们就把自己融化；如果改革需要火，我们就把自己燃烧。”

　　这是改革者的激情，也是改革者的担当。

　　6年后的今天，当云南中烟以“营销统一、研发统一，品牌整合、多元化业务整合”为标志，再次迈出改革实质性步伐时，已是云南中烟工业有限责任公司党组书记、总经理的朱绍明，面对行业内外的重重疑虑，再次发出这样的心声：“改革有风险，但不改革未来的风险会更大；改革有代价，但不改革未来的代价会更大；改革有压力，但不改革未来的压力会更大。”

　　这是改革者的远见，更是改革者的气魄。

　　多年来，改革，似乎从未远离过这个虽地处边疆却占据中国烟草五分之一天下的大型卷烟工业企业。而始终身处改革中心的朱绍明比任何人都更清楚企业面临的竞争环境，比任何人都更清楚企业未来之路的走向。

　　不忘初心，方得始终；深化改革，意在图强。

　　“两统一、两整合”，是云南中烟着眼未来挑战的一次坚定起航和战略布局，它拉开了中国烟草新一轮深化改革的大幕，在全行业思考谋划实践“三大课题”的宏大行动中树立起一面鲜明的旗帜。

　　实践证明，改革，唯有改革，才是驱动云南卷烟工业整体向前的最强有力的引擎

　　身为中国规模最大卷烟工业企业的掌舵人，朱绍明不止一次说过：“云南中烟是中国烟草改革的最大受益者。”

　　的确，在行业一步步持续深入推进改革的历史洪流中，回顾云南中烟的发展历程，我们不难理解这句话的含义。

　　过去10年，云南中烟围绕行业“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的战略任务，在行业内率先试行母子公司体制改革试点，从内外两个方面大力推动企业重组整合。

　　内部，从“9变4”、“4变3”再到“3变2”，先后完成了省内卷烟厂战略重组任务，组建了红塔、红云红河两大烟草集团，建立了三级法人管理体制。

　　外部，以资产为纽带，以品牌为支撑，整合了新疆、乌兰浩特卷烟厂，实现了对红塔辽宁烟草有限责任公司、海南红塔卷烟有限责任公司、山西昆明烟草有限责任公司和内蒙古昆明卷烟有限责任公司的控股，以及对吉林烟草工业有限责任公司的参股。

　　经过一轮轮重组整合，云南卷烟工业的资源优势进一步集中，规模效应进一步发挥，初步完成了在全国新型卷烟工业格局中企业战略框架的构建。

　　改革激发活力，改革释放红利。自2008年红塔、红云红河两大集团组建起到2014年，6年时间里，云南中烟各项经营指标均实现了跨越式增长。

　　2013年5月，国家烟草专卖局局长凌成兴到任后，出京调研的第一站就是云南。他给予云南烟草工业“三个第一”的评价——产量规模、销售收入、利税总量三个全国第一。

　　而这，也正是云南中烟多年改革所积累的雄厚家底与经营业绩。

　　有人说，以云南卷烟工业现有的地位价值、规模体量，还需要再“改”吗？这的确是个问题，而云南中烟却坚定地给出这样的答案：不但需要改，而且必须改。

　　改革从无坦途，发展不进则退。在这一点上，历史已经有力地给出了证明。

　　云南中烟深知，坐拥成绩、不思进取，意味着死路一条。以史为鉴，决胜未来。实践证明，改革，唯有改革，才是驱动云南卷烟工业整体向前的最强有力的引擎。

　　内部体制呼唤改革，外部压力倒逼改革，各种因素交互作用，改革之举势在必行

　　云南中烟决意重启改革，源于两方面的现实忧虑。

　　就云南中烟自身而言，上一轮改革形成的“一公司、两集团”运行模式经过多年运行，两红集团的品牌格局、资源格局、利益格局、市场格局已基本固化，改革所激发出的动力日益减弱。

　　尤其是与实体化运行的其他各省烟草工业相比，云南烟草工业管理层级的增加降低了管理效率、加大了管理成本、延缓了对市场的响应速度，体制弊端日渐凸显。

　　同时，在市场竞争过程中，红塔集团、红云红河集团作为两个独立法人实体，不可避免地在营销、品牌、技术等各个方面存在竞争关系，制约了整体资源优势的发挥。

　　2013年，云南中烟单箱税利仅排行业第六位，高端烟、低焦油烟的规模也比较小，“大而不强”，成为云南中烟的现实写照。

　　“如果不能统筹集中云南中烟全部计划资源、原料资源进行优化配置、重点突破，云南卷烟品牌的竞争力将很难得到进一步提升。”朱绍明说。

　　从行业发展角度来看，中国烟草经过十年快速发展，正处于深度调整的战略机遇期和改革“窗口期”，卷烟产销量、效益增速减缓，产品结构提升速度明显回落，卷烟市场需求疲软的趋势进一步凸显。在这种情势下，卷烟工业依靠总量增长的空间变得越来越小，转方式、调结构，盘活存量资源，已成当务之急。

　　2013年5月，凌成兴局长对云南中烟提出“保持行业领头羊，创造全球新纪录”的目标要求。这也使作为行业标志性企业的云南中烟，感到一种沉甸甸的责任和压力。

　　内部体制呼唤改革，外部压力倒逼改革，各种因素交互作用，改革之举势在必行。

　　在深入思考谋划实践“三大课题”的过程中，改革思路逐渐在云南中烟领导层明晰。他们将目光聚焦在了企业内部资源的整合上，通过优化、盘活存量资源，握指成拳，抱团经营，实现企业整体规模价值的进一步提升。

　　经过近半年时间的调研论证、修改完善，2013年9月，一套系统推进改革实施的方案，摆在了国家局党组面前；10月，报告获国家局批复。云南中烟“两统一、两整合”改革，正式进入公众视野。

　　10月24日，国家局在北京专门召开云南中烟工业有限责任公司“两统一、两整合”工作座谈会。云南中烟遵循“营销统一、研发统一，品牌整合、多元化业务整合”的路径设计，开始了深化改革的新一轮大动作。

　　云南中烟通过自我完善、自我提高、自我优化，必将迸发出更加强劲的发展活力

　　改革说来简单，真正实施起来却需要克服方方面面的压力和阻力。

　　在“两统一、两整合”实施前，云南中烟曾对企业作过一次系统调研、全面剖析。他们梳理了“八大问题”，涉及机制体制、税利目标、合作生产、营销体系、科技创新、规范管理、多元化经营和队伍建设。

　　在朱绍明看来，这些问题无一不制约着云南中烟发展的速度，影响着云南中烟发展的质量。一直以来，囿于体制结构，云南中烟和两红集团在营销、科技、品牌资源和多元化经营方面，存在着机构重置、资源分散、效率不高、成本较大等一系列现实问题。

　　而“两统一、两整合”的改革，将有利于形成云南卷烟工业在市场竞争中的整体优势，实现营销、品牌、技术的互补和联动，从而降低成本费用、释放发展潜能。最终，实现云南中烟由战略管控型向经营管控型转变。

　　朱绍明告诉记者，为了确保改革顺利实施，他们在方案设计上既体现了与时俱进的战略预见性，又准确结合了云南烟草工业的实际情况。

　　为了顺利推进改革实施，同时确保生产经营、市场销售、经济运行的平稳，云南中烟明确了“积极稳妥、平稳过渡、突出重点、分步实施”的改革原则。

　　在这一原则下，他们坚持做到“四个有利于”——

　　有利于中国烟草未来发展的方向，有利于云南社会经济的发展，有利于云南烟草工业做强做大，有利于调动广大干部职工的积极性。

　　按照分步实施的思路，今年年初，营销、研发统一工作率先完成。

　　2月11日，云南中烟营销中心正式挂牌成立。4月1日，两红集团营销中心人员和资产整体上划到云南中烟。4月8日，各省区驻外市场部两支营销队伍也完成了并轨运行。

　　3月18日，云南中烟技术中心正式组建成立；3月31日，技术中心召开一届一次职工（会员）代表大会，标志着正式运行。

　　7月9日，国际市场营销统一正式启动。

　　与此同时，云南中烟品牌发展重心也发生了转变，未来将聚焦“玉溪”、“云烟”、“红塔山”三大品牌，并稳步实施对非重点品牌和区域性品牌的整合。

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　　截至目前，“两统一、两整合”各项工作均实现了平稳、有序推进。

　　朱绍明表示，云南中烟改革走到今天，比认识更重要的是信心，比方法更重要的是担当。“我们既要搞好顶层设计，又要摸着石头过河；既要做敢于担当的勇者，又要做头脑清醒的智者。”

　　由“合”到“和”，随着改革的逐步深入，可以预见，未来的云南中烟通过自我完善、自我提高、自我优化，必将迸发出更加强劲的发展活力。