今年以来，行业发展面临增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄、需求拐点逼近等四大难题。以往那种靠总量增长、资源投入拉动发展的模式难以为继。为应对挑战，行业正进入新一轮发展期。

　　如何适应烟草行业从外延式增长向内涵式发展的转变？怎样激发企业内生动力、挖掘发展潜力？这些都是云南中烟工业有限责任公司在新形势下需要着力破解的问题。

　　“要把深入推进精益管理作为系统提升云南中烟企业管理水平的一个重要抓手，向管理要效益、向管理要方法、向管理要进步。一句话，要通过加强管理优化存量资源，激发潜力、释放红利。”一番思考后，云南中烟党组书记、总经理朱绍明给出了这样的解答。

　　搭建体系促提升

　　如何加强管理？对于正在推行“两统一、两整合”改革的云南中烟来说，搭建一个完整的管理体系尤为重要。

　　“‘两统一、两整合’后，云南中烟的集团管控模式由战略管控型向经营管控型转变，相应地，一些职能和流程也要调整，这都需要从全局上对管理进行统筹规划。”对此，朱绍明解释说，体系犹如一个平台，在此可以实现战略、目标、流程、绩效与创新的有机整合，带动企业管理水平提升。

　　“与之前相比，这一次，我们主要是将精益管理的理念精髓与体系构建结合起来。”据云南中烟企业管理部部长方斌介绍，2013年，以研究制定的《云南中烟企业精益管理方案》为纲领，精益管理在云南中烟全面导入和实施。

　　为此，云南中烟很快成立了企业管理体系建设项目领导小组和工作小组。在深入调研的基础上，项目组充分收集各类相关资料及信息并进行综合分析，很快从组织管控、目标管理和绩效管理上对管理体系建设进行了策划，管理体系初步成型。

　　在组织管控上，云南中烟对现有的制度文件和职能、职责、流程进行了系统梳理和完善，重新界定了公司本部13个职能部室与两大中心的职能职责，并藉此制定了工业公司与集团直属单位的职能分权表，形成较为完善的业务权限体系。

　　在目标管理上，围绕公司战略规划，云南中烟编制了“战略地图”，建立了以战略目标为核心，自上而下、逐级分解、有效支撑、全面覆盖的目标体系。总部层面建成财务、客户、运营、学习与成长4个维度共133项指标的目标指标库，制定了目标指标责任分解表，分解展开到两红集团、直属单位和各部室。

　　同时，为了规范、激励和约束云南中烟所属各单位的经营管理行为，指导各单位的目标绩效管理活动，云南中烟还编制了《绩效管理手册》和《卷烟集团综合绩效评价方案》，以实现各单位、各阶段经营目标的持续改进。

　　“务实、简单、有效。”云南中烟副总经理姚庆艳说，综合管理体系的构建，必将为提升云南中烟综合竞争力，为公司战略目标的实现和可持续发展奠定坚实基础。

　　围绕转型谋发展

　　“两统一、两整合”后，红塔烟草（集团）有限责任公司和红云红河烟草（集团）有限责任公司纷纷加快职能转型调整，一致把工作重心转到内部管理上来，让精益管理成为增强企业竞争发展的内生动力。

　　在推进精益管理的过程中，红塔集团突出过程控制、注重结果导向，以持续推进精益六西格玛项目为主要抓手，集中力量对精益制造、精益物流、精益烟叶生产、精益成本管理中存在的主要问题实施重点改进，将精益改善的理念和方法贯穿于企业运营的整个链条。截至今年8月底，红塔集团立项实施的精益六西格玛项目已有49个结题，预计可创造经济效益6600多万元。

　　同时，红塔集团还结合BPM流程管理的全面实施，完善战略流程、业务流程、管理流程、监督流程和评价改进流程，全力推进流程与标准化的融合工作；从目标管理、基础管理、职责流程、绩效考核方面加强自我审视，持续开展管理成熟度评价活动。

　　“导入精益管理以来，我们的快速反应市场能力、质量保证能力、成本控制能力和经济技术指标都得到进一步提高。”红塔集团总裁、党委书记夏开元说。

　　而红云红河集团则将对标工作和精益管理融合在一起，双轮驱动生产管理水平提升。在持续改善理念的引领下，聚焦生产过程的稳态受控，围绕价值流深入分析集团指标现状，剖析弱值指标背后隐藏的问题，对集团对标指标体系进行优化和调整。

　　红云红河集团紧扣品牌质量主线，融合质量管理体系、全面质量管理、统计过程控制、六西格玛等质量管理方法，打造出系统科学的精益质量控制模式；围绕设备及环能管理，扎实推进设备价值管理体系、能源管理体系和测量管理体系建设；以物耗过程识别、分析、控制和改进为主线，建立了物耗管理评价和考核机制。

　　“今年1~8月份，集团各主要生产消耗环比均有所下降。其中，单箱耗叶35.58公斤，同比下降0.28公斤；单箱耗卷烟纸、单箱耗嘴棒量同比分别下降3.52米和5.75支，收到了良好的经济效益。”红云红河集团总裁、党委书记武怡说。

　　多点开花有生机

　　犹如一股春风，精益生产理念为云南中烟及两红集团所属共10个卷烟生产厂家带来了勃勃生机，一场围绕着“消除浪费、持续改善”的管理革命已经到来。

　　“我们的目标就是以精益为最主要抓手，全力打造世界先进的行业典范工厂。”谈及精益管理，云南中烟红塔烟草（集团）有限责任公司玉溪卷烟厂厂长马云参说。

　　据马云参介绍说，从2013年9月开始，玉溪卷烟厂就快速响应国家局相关要求，系统策划，及时启动精益管理持续深化工作。他们积极引入价值流分析，围绕核心流程，提升生产过程价值增值的空间。

　　比如，针对多品牌（规格）的现状，玉溪卷烟厂在“玉溪”、“红塔山”、“红梅”三大品牌近20多个规格中，选取产量和价值量较大的“玉溪” （软）开展P-Q产品数量分析，通过绘制现状价值流图，对复烤、制丝、卷包近80个工序每一个环节的加工周期、在制品停滞时间等进行统计分析，将生产过程中的不合理之处暴露出来，为生产调度和设备技改提供了科学依据。

　　除此之外，其他卷烟厂也在深入挖掘适宜于自身的管理模式和方法，在推进精益管理过程中，呈现出“百花齐放、百家争鸣”的态势。

　　云南中烟红云红河烟草（集团）有限责任公司昆明卷烟厂以员工素养提升和价值提升为突破口，通过强化人才培育、开展群众性自主改善活动等，有效增强了全员的创新能力和自主改善能力，员工素养和参与管理的热情得到提升。

　　云南中烟红云红河烟草（集团）有限责任公司曲靖卷烟厂树立了以信息化为支撑，以精益管理为指导的理念，启动了以3D可视化、MES（制造执行系统）项目为重点的信息平台建设，加速了信息化与精益管理的融合，实现了生产管理模式的创新和突破。

　　云南中烟红塔烟草（集团）有限责任公司楚雄卷烟厂建立精益制造指标体系，开展了19个精益六西格玛项目，细化15项可控费用目标指标，过程控制能力水平得到提高，主要能耗、物耗均明显下降。

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　　“工业企业管理竞争的时代已经到来，我们要通过系统推进精益管理，实现成本费用有效控制、品牌结构稳步提升、经济效益持续增长、投入产出比最优化的目的，为企业发展提供不竭动力，实现云南中烟基业长青。”朱绍明最后说。