专设机构，“预算审核不是博弈”

  本世纪初，当国内企业对全面预算管理尚一知半解的时候，红塔集团敏锐认识到预算管理的重要性并率先试水；当多家卷烟工业企业紧随其后实行这一全新管理方式的时候，红塔集团已经将其定位为落实企业发展战略的重要工具；2008年，当追随者因全面预算无法在企业内部深入推进而苦恼的时候，红塔集团已经建立起完善的预算管理制度和办法，并成功地在全体员工中树立起“先预算，后做事”的工作理念。

  面对全面预算管理，红塔一次次走在行业最前列。

  走在前面，无疑会面临很大风险，但不走在前面，企业将难以实现超越。上世纪90年代末，红塔集团正处于内部生产经营的调整期，调整得好企业可以“逆势崛起”，调整不好企业也许会被市场的浪潮淹没。红塔集团领导层早早意识到，在资源有限的条件下，通过预算管理并实现资源的有效配置是占领市场的重要途径。正是这一管理理念的转变，促使红塔集团在2002年下半年迈出全面预算管理的重要一步。

  这一步是红塔集团管理改革的重要一步，也是全行业探索全面预算管理的第一步。当时，全面预算管理即便在行业外也没有多少可以借鉴的成功经验。同所有的先行单位一样，红塔集团也是“边探索边改进”，“摸着石头”一步步推进。

  幸运的是，从一开始红塔集团就对全面预算管理有清晰的定位，全面预算不仅是实现企业经营管理目标的手段，更是落实企业发展战略目标的重要管理方式，“实行全面预算管理不是财务一个部门的事情，需要整个集团所有业务部门的全员参与，实行全面预算既要有利于集团经营目标的实现，又要能支撑具体工作计划的完成。”红塔集团财务部预算管理负责人表示。正是基于这一认识，每当遇到困难，集团总能自上而下果断地解决好问题。

  最重要的突破是企业预算组织机构的创新设置。通常人们普遍理解为，预算就是各部门提交计划，财务部门来审核，但由于财务部门并不熟悉具体业务，这种审核关系往往造成预算难以贴近企业的生产实际。因此，预算审核肯定不是某个部门“独揽大权”，红塔集团为此专门成立了全面预算管理委员会以及预算管理、标准成本、薪酬管理、广告宣传、投资管理、科技管理等六个专业管理领导小组，打通了从集团董事会、总裁办公会到预算管理办公室、预算责任单位，乃至基层预算组织的预算管理通道。这些新的预算审核机构在人员构成上既有主管领导，又有相关业务部门的专业人员，不影响正常工作，又能为董事会、总裁办公会对预算的进一步审核提供专业的决策参考。

  实践中，红塔集团逐步形成了“两层决策、决策与决策支持相互统一”的预算决策组织体系。玉溪卷烟厂厂长马云参对此深有体会：“以往预算审核就像一场博弈，大家觉得高层领导很难熟知具体业务，都去找领导讲理争取更多预算，现在有健全的预算管理组织，有专业人员的专业分析，大家对审核结果心服口服，预算审核工作更加规范。”工厂在集团的预算管理体系框架下，也建立起自己的预算体系，通过设置厂里的专门机构与集团的预算管理形成有效衔接。在预算提报、审核、执行的标准化管理过程中，财务部门也逐渐明晰了自身角色，他们不再闭门造“册”，而是为集团与业务部门整理汇总出有用的预算管理会计信息，并且对各部门预算的执行情况进行监督。

  现在,每年到了第四季度，从集团高层到各责任部门的基层干部、员工都会不约而同地开始考虑来年的工作规划及预算，基层部门甚至从八九月份就开始准备制定次年预算的相关材料。集团各部门在集团年度经营目标基础上，按照各自的经济目标责任分解为部门工作计划，然后根据预算管理办公室提供的历史数据编制和核定预算，“数额太高通不过，少了也可能会不够用”，10多年来，各责任部门的工作更有计划，提报的预算也更趋于科学。

  灵活执行，“有钱花，也要会花钱”

  预算毕竟不是真正的支出，在具体执行过程中总会与预想有些出入，红塔集团也发现，在预算执行过程中，如果过分强调预算执行的刚性，一刀“切除”预算外项目，很可能会“作茧自缚”，如果过分强调柔性，随意允许预算外支出，预算管理又难免流于形式。

  2008年楚雄卷烟厂的一次紧急事件带给红塔集团重要启示。那年，楚雄卷烟厂的锅炉突然出现开裂冒烟的险情，必须及时更换维护设备，集团按照相关流程紧急处理了这笔计划外开支，最终保证了生产经营的正常运转。

  在此之前，集团各生产厂的设备维修预算均以立项的形式来申报，集团每年需要审核的维修项目多达上千个，金额少的只有两三千元，多的高达上百万元，大小项目都要经过层层审批，审核的工作量很大，而且一些项目还会涉及中期预算的追加、调整和变更。

  这一事件后，集团仔细研究发现，各生产厂提报的维修预算缺乏一定的科学性，但核算这笔支出其实可以遵循一定的规律，于是集团开始尝试对设备设施维修的费用进行定额标准管理。集团派出装备技术部与财务部门的人员，根据每个生产厂所有生产设备的资产存量、产能、成新率等因素核算出一个相对科学的预算值，直接下达给各卷烟厂，由其自由支配这部分预算的使用。“所有设备维修的预算整合在一起，生产厂就会慎重考虑何时安排维修、更换哪种零配件、维修到什么程度，预算执行起来灵活很多。”财务部预算管理负责人表示。通过逐步探索，红塔集团已经建立各生产点原辅料、备品备件、制造费用等多项定额标准，减少审批成本，又方便执行。

  此外，这次事件也提醒红塔集团，预算管理在考虑刚性的同时也要有适当柔性。于是在编制年度预算时，集团都留有一笔占比不大的“不可预见项目预算”，用于未预估到的项目支出或项目实施后金额发生变化的支出，预算执行变得更为灵活。

  预算执行过程中，仅靠财务部门的人为监督还不够，红塔集团的ERP系统为监督工作加固了一道“防护网”。也是在2002年，ERP系统正式在红塔上线，科学地整合了物流、资金流、信息流等多种资源，为了配合全面预算管理的执行，集团在ERP系统的改进升级过程中，加入了“基金管理”与“项目管理”模块，预算执行与业务执行实现充分对接，并可对预算的使用情况进行及时提示。

  据介绍，当预算执行率达到80%时，系统将发出黄色预警，当预算执行率达到90%时，系统将自动发送邮件给部门负责人，提醒其控制预算使用情况，而当预算全部使用完时，无论这个项目有没有完结，系统都不允许再多花一分钱。“如果没有RRP系统，全面预算管理将很难推进，用ERP系统来控制预算执行，其实就是用制度来控制，取消了人为因素，控制效果更好。”这是红塔集团许多部门负责人的深刻感受。

  提升意识，“每人都是成本核算员”

  实行全面预算管理以前，红塔集团在投资消费方面更看重“办事”，比如生产厂想要上个项目，“先不考虑钱，先谈论这个项目值不值得做”，缺少有效预算的投资结果往往是“一根绳子牵出了一头大象”；实行全面预算管理之后，员工的观念转变了，“先看我们手头有多少钱，要紧的事情提前办，不着急的可以先缓一缓”。

  在红塔，每位员工都是成本核算员，他们既是预算的提报者，又是预算的执行者。预算中“预”的魅力体现在生产经营中，也体现在日常工作的每个细节。马云参厂长参与并见证了全面预算管理在工厂的发展历程，他体会：“预算让每一位员工有了经营的意识，以往大家只会闷头生产，不会注意到生产过程中消耗的成本问题，现在大家会把集团的钱当做自己家里的钱，计划好怎么使用才最合算。”

  这种思想上的变化表现在实际工作中，产生的效果是巨大且显而易见的。以往卷包车间里一桶乳胶用完后就直接扔掉，现在员工都会将乳胶桶倾斜着再放置一段时间，这样省出的乳胶还能够多粘几条卷烟；还有一次，大理卷烟厂的生产设备需要进行大修，工人们仔细测算了开支后，决定购买零件进行自修，结果为工厂节约了近一半的成本。

  小到办公用的一支签字笔，大到体量庞大的技改工程，通过全面预算管理而节省的生产成本是一笔不小的数目，而对于一家大型卷烟生产企业而言，由预算管理催生的“节约降本”意识将远比某项数据的下降更有积极意义。“成本控制是一个企业永恒的话题，现在生产过程中原辅材料等成本在逐年提高，如果企业在成本控制方面做得出色，就更容易在市场中占据主动。”红塔集团物资采购部艾文表示。

  10多年间，红塔集团在全面预算管理中走过弯路，更积累了不少宝贵经验，为了让更多的卷烟工业企业受益，2012年红塔集团承担了烟草行业《全面预算管理在卷烟工业企业中的应用》项目研究，详细制定了全面预算管理的制度示范、应用指引、培训教材等，并已通过国家局的项目认定。目前，红塔集团正计划对全面预算管理的考核办法进行进一步完善，“随着集团的规模扩大和管理幅度加大，对于提高集团战略目标管理能力和战略执行力，全面预算管理将发挥越来越重要的作用，它也将引领企业的精益管理更上一层楼。”红塔集团对今后的发展充满自信、充满期待！