在中国卷烟工业阵营中，云南中烟红云红河集团总是被人赋予“改革者”的标签。

　　这家饱经风雨却始终活力无限的企业，由小变大、由弱而强的发展之路，从某种程度上说就是一部微观行业改革史。多年来，他们一直致力于探寻中国烟草变革大背景下的独有语境表达，为行业发展积累了许多宝贵经验。

　　在采访中，有这样一句话被集团的干部职工广泛提及：“如果改革需要水，我们就把自己融化；如果改革需要火，我们就把自己燃烧。”

　　这是红云红河人面对改革发出的铮铮誓言，也是红云红河人勇气与决心的诗意表达。

　　回望历史，从“做精做强主业，保持平稳发展”到“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”，从构建有序竞争的体制机制到全国统一大市场逐步形成，在行业多年来强力推进改革的进程中，我们都能深切感受到来自红云红河的热度和力度。

　　从2003年7月昆明卷烟厂与中国烟草总公司山西省公司共同组建山西昆明烟草有限责任公司开始，到2008年11月红云、红河两大集团正式联手，这期间，红云、红河集团及所属企业之间先后经历了大大小小十余次重组调整，其力度之大、强度之高、难度之艰，非常人所能想象。

　　而正是这样的“超常规”、“大手笔”改革，才使得今日的红云红河集团稳步走上求大图强的发展之路，也换来了云南卷烟工业目前良好的发展势头。

　　合并之初，红云红河集团领导班子曾集体表达过这样的心声：“是深化改革的迫切需要让我们走在一起，是优势互补的难得机遇让我们走在一起，是加快发展的共同心愿让我们走在一起，是做大做强的高远目标让我们走在一起。”

　　实践证明，合并之后的红云红河集团，无论规模还是价值都实现了质的飞跃，成为行业更高层次、更高水平改革的一个成功样本。

　　改革，源于梦想；改革，始于责任；改革，释放红利。

　　在烟草行业转型发展的今天，在市场竞争日趋激烈的当下，唯有持续深化改革才能够为企业做大做强不断拓展空间，也唯有强力推进改革才能够为企业竞争实力的快速提升赢得时间。

　　但深化改革仅有一腔热血显然不够，最迫切需要的是一个严谨、周密的思路计划，一套完备、有效的方法举措。在这方面，红云红河集团的有益尝试和大胆探索，有着弥足珍贵的样本价值。

　　在改革推进中，红云红河人深谙“破”与“立”的哲学——破，即破除僵化陈旧的体制机制拘囿；立，即建立适应发展现状的科学管理运行模式。

　　红云红河集团组建之时，原有两集团的品牌、资源、利益、市场等格局已基本成型，如果不能打破现有格局，统筹优化存量资源，那么改革的红利将很难释放，企业的整合效应也将很难发挥。

　　为此，2008年年底，按照“统筹规划、划分职责、全面整合、分步实施”原则，他们将资产、计划、品牌、研发、营销、原料、物资和宣传等8项职能进行统一整合，建立了一套全新的组织机构模式——形成4个中心、13个部室、1个多元化投资管理公司和7个生产厂的集团体系格局。

　　应该说，这种内部资源的整合和管理体制的理顺，一方面较好地适应了集团化运行的特点；另一方面也起到了聚指成拳的作用，使整体优势得以发挥。

　　除此之外，红云红河集团还对公司决策机制、经营管理机制和监督机制进行了系统完善，使权利的集中与下放、领导与指导的关系更为科学、运行更为顺畅；按照权责对等的原则逐级聘任管理人员，使“党管干部”与公司法人治理结构有机结合，有效防止了“大企业病”。

　　在健全制度、整合资源的同时，为了增强发展的内生动力，他们还着力于企业核心业务运行模式的创新：一是在行业内首先完成了对营销、技术、制造和物资采购“四大中心”的“非法人实体化”改造；二是对生产工厂实施扁平化授权管理，明确职能要点，统一生产工艺，保证了异地多点生产的稳定性。

　　更为可贵的是，红云红河在行业内率先实行了“核定基数、确定比例、同比增减、统一入库、跨区分配”的财税模式，在实现税利的同时保证了地方的财政收入，赢得了各级政府的支持，为自身发展创造了良好的外部环境。

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　　大变革引发大调整，大调整孕育大机遇。从这个角度来说，红云红河集团无疑是改革最大的受益者。他们抢抓机遇、拼搏开拓、奋力创新，在深化改革过程中不断夯实基础，形成了独具特色的管控运作模式，走出了一条卷烟工业企业改革创新、做大图强的新路子。

　　据统计，从2008年到2013年，5年间，红云红河集团产品规格数量从60多个减少到30多个，品牌规模从440万箱扩展到518万箱，单箱税利从7922元提高到12000元，实现税利从349亿元增长到663亿元。

　　梦在前方，路在脚下。红云红河集团董事长姚庆艳表示，未来他们将在着力思考、谋划、实践“三大课题”的过程中，以强烈的责任心和使命感，积极践行云南中烟“两统一、两整合”的改革举措，做优品牌、做强企业，合力图强、和谐致远，为企业升级发展寻求新动力。