以简单管理的理念提纲挈领，以精细化运作的方式实践运行，最后将管理的落脚点放在“人”上——红塔烟草（集团）有限责任公司在管理工作中，努力追求的正是这样一个环环相扣、相得益彰的过程。

　　近日，记者来到红塔集团，倾听集团领导层对管理全局的系统规划和实施要领，走访集团所属企业在管理方面的精细运作，对红塔集团创新的管理理念、精细化的管理模式、“人本至上”的管理文化又有了新的认识。

理念：大道至简

　　随着行业改革发展的不断推进，红塔集团深知，要顺利实现集团“5211”品牌发展战略目标，除了加快技术革新的潜力释放，管理创新更应成为未来企业发展不可忽视的着力点。

　　“集团的管理措施以及部门相应的管理措施一定要有效，不是说非要出台很多的制度和标准，重点是明确每个流程、每个岗位该做什么。简单、高效是关键。”谈及集团的管理工作思路，红塔集团副总裁夏开元如是说。

　　夏开元介绍，管理学上有一个规律：越简单，越容易执行；越容易执行，越有效；越有效，越完美。而最有效的工具也往往是最简单的。简单管理的核心就是要形成一种自然秩序。在夏开元看来，任何一个群体或组织，总要围绕核心做一件事，由此决定了在各个环节上应该什么时候做什么和做到什么程度，这些用不着管理者指东道西。当组织中的每个岗位、每个环节、每个人都知道什么时候该做什么时，企业的自然秩序就形成了。

　　简单管理，在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。进入2013年，红塔集团创新管理方式，一个以“授权经营、目标考核”为主要内容的管理模式渐趋成型——建立绩效管理体系，落实品牌发展战略；融合各类管理方法，统一目标指标导向；整合各类专项考核，统一绩效管理平台；加强绩效结果运用，激发内部创新活力。

　　此外，红塔集团通过完善覆盖全面生产经营、全面贯穿管理流程的标准，梳理了流程和职责，增强了管理的规范性，为健康发展夯实了管理基础。

行动：精细运转

　　红塔集团一位负责人告诉记者，“简单”不是一味地“减少”，也并不意味着“放弃”。相反，在操作中它如同做了一道加法，必须要认真准备，认真体会，认真执行。

　　有管理学家曾特别强调：管理就是使工作标准化，使管理过程自动化，因而管理的作用只有一个，那就是防止失误的发生。在红塔集团，每个过程的精细化运作，为这句话做了最好的诠释。

　　2012年，楚雄卷烟厂易地技改项目正式进入搬迁阶段。如何尽快使新厂区设备发挥效能，成为摆在楚雄卷烟厂领导面前的一道难题。

　　“市场对产品质量的要求越来越高，如果没有先进的设备管理理念和管理方式，提高产品质量只能是一句空话，更谈不上什么创建优秀卷烟工厂。因此，我们的设备管理意识和管理方式必须转变！”楚雄卷烟厂领导班子很快达成共识，全面启动精细管理模式的创新整合工作。

　　“这次专项检查真细致。我可不能马虎，得多叮嘱叮嘱操作工。”11月5日一大早，楚雄卷烟厂动力车间特种设备管理员郭永宏，在认真阅读该厂“关于第二天进行特种设备专项检查的通知”后说道。原来，这则通知要求不仅检查平时的运行记录，还要检查设备的外观完好度、整洁度，指示灯以及标识是否完整等。

　　郭永宏告诉记者，在对2011年以来的指标数据进行收集、统计和对比分析的基础上，工厂着手制定了设备管理的绩效评价工作体系。如今，楚雄卷烟厂每月开展一次设备运行情况分析，定期对设备管理指标进行测算，及时沟通了解指标完成情况；每季度开展一次设备管理评比，并纳入设备绩效管理。“考核成绩还与绩效挂钩，你说我们能马虎吗？”郭永宏说。

　　这只是楚雄卷烟厂在全面深化优质管理体系建设上的一个缩影。为了保证该体系的顺利搭建，楚雄卷烟厂建立了全面优质管理体系模型，内容涵盖了“班组管理精细化、生产管理精细化和队伍管理精细化”3大模块和“组织、制度、激励、防范、行为、状态、文化、关爱、培养”9个子模块的基础工作。

　　“我们的目标就是实现工厂‘精益制造、精细管理’的转型升级。”楚雄卷烟厂有关负责人告诉记者。目前，楚雄卷烟厂已经实现了对全员、全过程、全方位的优质管理。“精细化、标准化、规范化、信息化”在生产管理中得到了充分体现。

目标：争创一流

　　作为一家大型国有烟草企业，如何激发广大员工工作积极性，实现企业内部高效运作并有效预防“大企业病”，是红塔集团需要认真面对的课题。红塔集团追本溯源，将目光投向基层，以班组建设为核心，以责任文化为载体，以争创一流为目标，夯实管理基础，激发人才创造，提升运行效率。

　　每天一上班，楚雄卷烟厂动力车间主任李如春都要走遍车间每个操作点，了解生产以及设备安全情况。为了方便，他把皮鞋换成了运动鞋。

　　“李主任很少待在办公室，他天天在车间里转，向我们了解设备操作和运行的状况，了解设备维护和故障排除的方法……”在动力车间的职工看来，李如春是一个勤奋好学的人，遇到难题就和修理工共同探讨、交流。担任车间主任不久，李如春便对车间的每台套设备了如指掌。

　　全面了解情况，是班组管理方式改革的基础。李如春尝试建立了每个月两次的生产现场、设备、安全工作巡检制度，检查完后立即开会进行分析、总结。大家在检查中认真记下每个问题，共同探讨解决措施。此外，李如春积极探索车间班组对标创优方式、方法，在他的意见和建议的基础上，单位制定了《车间对标、创优劳动竞赛考核办法》，从班组评价、安全、质量、成本、节能降耗、创新创效、荣誉感、形象能力提升八项内容，对车间所有岗位（站点）进行考核管理。

　　三年坚持下来，楚雄卷烟厂动力车间的一些因循守旧的观念得到了转变，工作方式、方法也得到很大改进，车间现场、设备管理、安全等方面的工作都走在了工厂前列。

　　“做事不只满足于‘做了’，而是要追求‘做到位了’。”这是红塔集团玉溪卷烟厂卷包二车间电气修理工张良为自己立下的一条规矩。这个理念让他做一切工作都非常投入。

　　为了做好工作，张良充分利用业余时间加强学习。最让同事津津乐道的是他自己掏钱购买了一台价格不菲的可编程控制器。利用这台机器，他把家里很多家电都设置成了自动状态——几点煮饭、几点洗衣、几点开电视都靠这个机器控制。这种探索精神和实干精神让他干起高速卷包电气设备的维修工作来游刃有余。

　　正是凭借着过硬的技术功底，张良在2012年举行的云南省第八届职工技术技能大赛中夺得冠军，并成为当年云南省“五一劳动奖章”获得者。

　　“正是有了许许多多像李如春、张良这样优秀员工的身体力行和红塔集团争创一流的坚定信心和不竭动力，管理创新才能真正落地生根，红塔集团才能够在行业的改革大潮中勇立潮头。”红塔集团相关负责人表示，展望未来，红塔集团将继续深化改革，创新思维，以管理支撑发展，以创新驱动进步，以文化促进和谐，全力推进“5211”战略目标的实现。