工业物流怎么建？这一直是行业现代物流整体推进中一块难啃的“骨头”。

　　与商业物流相对单纯的业务运作相比，工业物流因涉及点多、面广、战线长、业务量大，长期以来很难在规划布局、组织架构、管理模式上形成统一的改革思路。

　　看一组数据：行业18家工业公司有1.8万名物流从业人员、1490多万平方米仓储资源建筑面积、1200余台自有运输车辆，每年要完成约5000万担烟叶和5000万箱卷烟的仓储调运任务……

　　如此庞杂的工业物流业务，若没有一个统一完善、科学规范的运行管理体系和机制支撑，“现代、经济、适用、效率”的烟草物流建设要求，将很难在具体工作中实现。

　　2010年，国家局明确把烟草物流纳入行业“核心业务”，并提出“建设不可替代的行业现代物流”的战略思考，同年下发《关于省级工业公司设立物流中心的通知》，由此工业物流建设才得以在更高层面上被强力推进。

　　在这一背景下，云南卷烟工业的现代物流探索之路也步入一个全新的阶段。3年来，以红塔、红云红河两大集团物流中心为运行主体，云南中烟工业有限责任公司参照工业公司“四大中心”的管理模式，逐步构建起三级管控体制下的“非法人实体化运作”机制，为行业推进工业物流“一体化”建设提供了样本参考。

着眼战略的变革

　　云南卷烟工业的改革之路，似乎从未停歇。

　　新世纪以来，着眼于“大市场、大企业、大品牌”的发展战略，云南卷烟工业先后实现了省内卷烟企业“九变四”、“四变三”、“三变二”的变革调整，形成了“一体”加“两翼”的新型管理体制和运行格局——

　　云南中烟下辖红塔和红云红河（简称两红集团）两个具有独立法人资格的卷烟集团，此外还有省外全资和参控股卷烟企业7家，是省级工业公司中仍然保留三级法人治理模式的少数几家企业之一。

　　三次重组整合，一方面使企业得以在更高层次、更大范围内优化配置发展资源，在竞争中形成明显的规模、价值效应；另一方面随着行业改革的持续深入，在现有“三级法人”这一独特管理体制下，如此巨大的规模体量要保持顺畅运行，云南卷烟工业不得不应对更为复杂而微观的操作难题。

　　物流，便是其中关键的一环。

　　如果把卷烟工业生产经营业务比作一个有机的生命体，那么物流体系就好比是遍布全身的经络血脉。只有这些经络血脉运行顺畅，整个有机体才能充满生机与活力。

　　现实是，云南作为“两烟”大省，烟叶产量占全国40%，卷烟销量占全国21%，云南中烟下辖的15个卷烟生产点和控股参股企业，每年仅原料运输量就超过120万吨，成品运输量更是达1000多万箱。

　　这就意味着物流必须要在其中发挥重要作用。“而工业物流作业流程长、品种多、体量大、区域广等特点，又让我们在管理上面临诸多挑战。”云南中烟工业有限责任公司总经理朱绍明说。

　　以两大集团为例——

　　红塔集团、红云红河集团都拥有多家省内工厂和省外生产点，并都在省外控股有公司，同时两集团每年在省外的加工生产规模均较大，形成了省内省外“多点分散”的生产组织模式。

　　这样的生产组织模式所带来的直接影响是，物流职能分散、运作水平不同、运作环境各异、管理标准不一。“从中烟公司层面来看，克服这些问题，对物流机构、业务、职能实施全方位整合，有着很大的难度。”云南中烟物流管理部部长马宗泽说。

　　具体来看，由职能分散所带来的管理弊端，曾严重影响到品牌对市场的响应速度。

　　“2011年集团物流中心组建之前，传统物流管理按照作业对象将物流业务分散在原料、采购、营销等部门，在集团层面却没有统一的物流管理平台，造成了物流资源的条块分割，使管理和业务脱节。”红塔集团物流中心副经理杨强对此感触颇深。

　　他给记者举了一个曾经发生过的实例：某一品牌的卷烟，制造部门生产出来之后，由于库存已满，被放置到另一处仓库存放。此时市场营销部门恰恰需要这批烟，但迟迟拿不到货。而处于中间环节的运输部门，由于不掌握前段市场需求，不清楚该把货运向何处。

　　“若不是最后集团领导亲自出面过问，这批货很可能会‘烂’在库里。但追究起来，哪个部门都没有过错。”杨强认为，造成管理盲区和信息孤岛现象，根本还在于体制机制问题。

　　不仅如此，随着近年来国内卷烟工业企业竞争逐步升级，由于缺乏物流建设的系统规划，来自成本、效率、服务水平等方面的压力日趋增大。

　　例如，红云红河集团的生产点分布于云南、内蒙、新疆和山西四个省，此外还有许多联营加工的地区，但是作为集团的生产基地和原料基地，仅云南就占有90%以上的物流资源。

　　同时，云南地处边疆，公路受高山、河流、峡谷的制约，往往直线距离近，但行驶里程长。“这种情况下，无论是面向全国市场的成品卷烟运输，还是面向省外合作企业的原料运输，且不说服务效率问题，仅资源的重复浪费，就直接导致了成本费用的居高不下。”红云红河集团物流中心总监明文虎说。

　　管理问题、成本问题、效率问题、服务问题，所有这些物流领域暴露出的问题汇聚起来，影响的“矛头”直指品牌发展。

　　根据云南中烟“5521”品牌发展规划，到“十二五”末，其品牌整体规模将达到1300万箱，其中将有2个单品牌规模超过500万箱的大品牌。

　　实现如此宏大的目标，以当时的物流建设水平来看将“不堪重负”，也难以为继。

　　解决物流的问题就是解决发展的问题，提升物流水平就是提升整体竞争实力。云南中烟党组一班人认识到，做到“物畅其流”，单纯的“小打小闹”已经无济于事，必须从战略层面进行系统规划、重新调整。

　　改革势在必行。

　　2010年、2011年，红塔、红云红河两集团先后组建成立物流中心，由此开启了云南中烟现代物流创新发展的新征程。

上下贯通的模式

　　历史经验告诉我们，任何一项改革都不是偶然和单纯的，其中有内因的驱使，更有外因的作用。

　　在云南中烟为理顺物流管理体制苦苦求索之时，国家局一系列政策的出台，给他们带来了希望的曙光和前行的动力——

　　近年来，随着工业企业物流中心纷纷组建，国家局相继下发《关于开展精益物流工作的指导意见》、《关于省级工业公司现代物流建设规划实施工作的意见》等文件，明确工业企业物流中心着重于非法人实体建设的任务。

　　然而，非法人实体运作模式具体应该是什么样？没有现成的经验可供借鉴。

　　云南中烟只能在国家局提供的大的框架原则和指导意见下，依靠自身的努力来思考、谋划、实践这一重要命题。

　　经过深入调研并对内外部环境进行综合分析，2011年底，云南中烟第一份系统的现代物流建设发展规划正式出炉。

　　这份涵盖未来10年的发展规划，不仅明确了物流发展的战略方向，还重点对物流组织、物流网络、合作生产、标准化建设、队伍建设以及绿色物流等12个方面的内容进行了详细阐述，描绘出了云南中烟现代物流未来发展的蓝图。

　　以此为指导，云南中烟“非法人实体化运作”也进入实质性运作阶段。

　　针对三级法人治理模式和物流工作的特点，他们首先对云南卷烟工业物流管控的整体模式进行了明确——“战略管控、统一管理、分散作业”。

　　此模式下，云南中烟物流管理部作为战略中心、管控中心和评价中心，对整体物流的发展起引领、服务、评价和监控作用，主要职能是“管要点”、“立目标”、“评结果”。

　　而各卷烟集团物流中心则定位为“物流整体解决方案的制定者和经营者”，有权对分散在集团各卷烟厂的物流组织、业务、资源等进行统一管理，承担集团物流经营管理和业务执行责任。

　　同时，两红集团物流中心不仅要服从集团直接授权和指挥，还必须接受云南中烟物流管理部的业务指导、考核评价和管理监督。

　　物流管控模式确立，理清了云南中烟物流管理部与两红集团物流中心的关系，界定了各自的权与责，为物流中心非法人实体化运作设计出了基本的制度框架。

　　这仅仅是开始。按照国家局相关文件要求，工业企业物流中心实体化建设最终要达到“由管理型向经营型转变”这一目标。

　　“实现这一转变的核心，就是解决物流组织体系和业务体系构建、资源整合与业务边界划分、物流费用单独核算与责任主体、物流中心责权统一等问题。”云南中烟物流管理部副部长张朝耀说。

　　为此，他们专门制定了《物流中心非法人实体建设实施纲要》，用以从宏观上指导两红集团物流中心非法人实体建设的具体实践。

　　记者注意到，在这份并不长的实施纲要里，主要有六项重点要求，包含了从职能、体系、组织构建，到流程、标准、管理理顺等基本思路。

　　其中，对物流中心的“实体”功能，作了进一步明确：物流中心是成本费用控制中心和物流服务输出中心，承担物流成本费用控制和物流服务输出双重职能。

　　可以说，这种界定较为准确地体现了工业企业物流中心非法人实体化建设的精神实质，为两红集团具体实施物流中心非法人实体化运作提供了方向参考。

　　方向虽明，但具体到操作层面，问题往往更多。

　　经过多年发展，两大集团的运行体系和业务模式相对成熟并都具有鲜明的自身特色，如何在大的建设原则不变的情况下进行调整？

　　云南中烟并没有采取“一刀切”的方式，而是充分授权，鼓励他们发挥特长，稳步推进。

　　红塔集团采用“一步到位”的划转模式，把原来分散在集团各部门及省内4厂的物流业务、资源和人员，一次性划转到物流中心统一管理。

　　而红云红河集团则采取“分步实施”的方式，把营销物流、供应物流、生产物流分步划归物流中心，从而迈出非法人实体化运作的关键步伐。

　　“两红集团虽然采用了不同的划转方式，却达到了同样的效果，为行业提供了两种不同的运作实践案例，丰富了非法人实体化的内涵。”朱绍明说。

日趋成熟的运作

　　红塔集团物流中心经理张林群对物流中心非法人实体化运作有着自己的认识。

　　在他看来，实体化运作的难点或许并不在顶层设计，而是业务流程的理顺和职能权责的界定，在具体实施中如何设计。“也就是说，只有实现业务体系与管理体系无缝对接，形成一个有机的整体，实体化运作才能真正发挥出效力。”

　　2011年2月，红塔集团物流中心成立，相应的业务模块随之划转过来，此时组织结构的构建也基本成型。

　　他们提出，“搭建两个运营板块，体现两条业务主线”的设计思路——搭建职能管理和业务执行两大运营板块，体现仓储和运输两条业务主线，构建矩阵式的物流组织机构。

　　这应该说是红塔集团组织建设的一个创新。这种设计兼顾了精简、扁平、高效的现代组织建设原则，也体现了管理职能与业务体系的完整统一。

　　根据这一思路，物流中心共设立15个职能科室，其中集团本部及昆明共设9个科室，楚雄、大理、昭通卷烟生产厂各设2个科室。

　　在管理上，物流中心作为相对独立的经营实体，对相应业务部门实行“统一管理与属地管理相结合”的模式。

　　比如，集团本部科室、车间业务及行政、人事、劳资、安全等事务由物流中心直接管理，而楚雄、大理、昭通卷烟生产厂的相关业务科室采取属地管理和业务管理相结合的方式，做到“统分有度”。

　　“该管的业务一定要管，该分的权一定要分，确保中心业务的统一、高效运行。”张林群认为，统一调度、分散作业的模式有利于更好地服务生产，保障供应。

　　不仅红塔集团，在组织机构的理顺上，红云红河集团也颇费了一番心思，其设计思路遵循了物流中心作为经营实体的“专业化”思想。

　　他们对之前10个科室进行了重组，成立了综合管理科、计划管理科、成品仓储科、物资仓储科、原料仓储科、运输管理科、物流技术科和公务车辆科等8个科室，业务范围涵盖从原料到成品的整个物流链条。

　　“传统物流部门是按照作业对象进行划分，强调的是工厂层面的物流操作，而功能管理和作业现场不能完全统一，物流资源的共享和物流效率的提升均有一定的局限性。”明文虎说。

　　而物流中心新的组织架构在纵向上实现了人力、物力和财力等资源的统一管理，在横向上将卷烟成品、辅料物资、备品备件、原料（片烟）等整合在一个平台上，将过去相互独立的物流资源整合成整体，更强调管理的一体化、专业化、标准化。

　　从某种程度上说，组织机构的建立对物流中心实现由单纯的管理向管理与经营融合转变，起到了至为关键的作用。然而，确保实体化运作顺畅无阻，还有一个核心问题要解决，那就是权与责的问题。

　　“实体化运作后，物流中心责任大了，相应的权力也必须到位。”张朝耀认为，权与责对等，才能体现其价值，激发活力。

　　在这方面，红塔集团的做法颇具代表性：在明确责任的同时，集团与物流中心签订《职务授权书》的方式，赋予其相对独立的经营决策权、财务管理权、人事管理权。同时，通过完善审计与考核，建立与责任对等的激励约束机制，把市场压力传递到物流中心内部各环节，确保了运行的活力。

　　从管理模式的确立到组织机构的搭建，从运行体系的完善到业务流程的重塑，云南中烟非法人实体化运作如今已渐趋走向成熟，实现了统一组织结构、统一业务模式、统一作业标准、统一资源调配、统一信息平台、统一费用核算“六统一”的物流管理，并在实际生产经营中显现出明显的优势。

　　“在国家‘营改增’税收政策调整致使工业企业卷烟运输成本上升的大背景下，2013年云南中烟物流成本却得到了有效控制。”朱绍明用“三个控制”和“一个下降”向记者进行了具体说明——

　　“三个控制”，一是每吨公里卷烟运输费控制在0.75元内；二是单箱物流费用控制在200元以内；三是物流费用率控制在2%以内；

　　“一个下降”，即原料仓储费用下降，由2012年的每担3.10元下降到3.06元。

　　不仅如此，实体化运作实施后，整个云南卷烟工业的供应链运作水平也得到了大幅提升：一是云产卷烟省内市场商业存销比明显下降，省外市场的准时到货率逐步提升；二是由于机制科学、流程优化，每年可减少卷烟重复运输20万箱，节约运费2400多万元。