历史发展的进程中，每一个时间的刻度都曾留下前进的印记——它不仅连接着过去与未来，还丈量着人们走过的距离。

　　在江苏烟草工业发展的坐标轴上，“9月”是一个意味深长的刻度。

　　10年前的9月，伴随着烟草行业新世纪改革大幕的徐徐开启，江苏中烟工业公司正式挂牌成立。从那时起，江苏烟草工业迈入一个全新的发展阶段。

　　10年间，他们厉行改革：从工商分设到合并重组再到更名改制，不断完善体制机制，创新管理模式，转变发展方式，建立起适应时代要求的现代企业制度；他们矢志发展：从“百牌号目录”到“10多个重点骨干品牌”再到“532”、“461”品牌发展战略，始终围绕品牌发力，不断丰富品牌内涵，提升品牌价值，企业综合实力、核心制造力、品牌竞争力日益提升。

　　10年间，国家烟草专卖局、江苏省委省政府的一系列决策部署，在这里变成活生生的现实。

　　如今，又是一年9月天。10年前，摆在江苏中烟人面前的是一张全新的考卷；10年后，他们在上面写满了责任、坚持、行动和梦想。

　　没有经历过困难考验的企业是不成熟的。10年间，发展环境发生巨大变化、体制改革步步深入、宏观经济下行的影响、品牌亟须做大做强、烟叶原料长期制约——这些或共性或个性的矛盾，倒逼江苏中烟从更高的视角审视发展，谋划未来。

　　有人说，考量一个企业的发展，可以从4个维度透视：历史、地理、时代、矛盾。

　　历史的基本要素是时间，地理的基本要素是空间，时代的基本要素是背景，矛盾的基本要素在自身。

　　成立之初的江苏中烟，无论从哪一个维度来看，都面临着严峻的考验。

　　与行业其他工业企业相比，江苏烟草工业起点较低。上世纪八十年代末九十年代初，由于未能及时把握变化的市场形势，思想观念受计划经济体制束缚，加之技改滞后、原料缺乏，江苏个别卷烟厂曾一度到了资不抵债、濒临倒闭的边缘。直到1993年，他们才遏制住下滑的势头，开始转折发展。随后十年虽有快速发展，但2003年工商分设时，在全国卷烟工业企业中，无论生产规模还是经济效益，江苏中烟仍然是较弱的一个。

　　工商分设，是中国烟草发展史上一次历史性的体制变革，也让江苏烟草工业发展的环境发生了根本变化。工商分设前，苏产卷烟品牌在省内销售比重达95%以上，在省外市场的占有率、影响力微乎其微。工商分设后，全国统一大市场的构建，打破了传统的地域性封锁，江苏烟草工业一夜之间失去了依托，长期依赖省内市场的苏产卷烟品牌被迫开始走向全国。而同时，由于江苏是经济发达省份，全国各地的卷烟品牌也早已瞄准并开始涌入江苏市场。

　　省外没有基础，省内失去依托，发展的空间骤然发生变化，一如褪去襁褓的婴儿，又像离开温室的花朵，苏产卷烟的众多品牌就这样走向全国市场。在残酷的市场竞争中，江苏烟草工业的品牌能否生存？这是江苏中烟甫一成立就面临的一大考验。

　　对于江苏中烟发展的时代背景，可以从行业的和社会的两个角度考量。

　　从行业来看，卷烟工业企业管理体制的不断变革考验着江苏中烟的管理模式。以2003年工商分设为突破口，合并重组、成立四大中心、改制更名、成立董事会——于无声处，行业改革步步深入。一次紧接着一次的改革，冲击着江苏中烟内部管理体制。企业必须在机构设置、制度建设、资源调配、品牌梳理、用工分配等各方面进行主动的、适应性的调整。在这一过程中，如何做到改革发展两不误，实现以改革推进发展、以发展促进改革，考验着江苏中烟领导班子的集体智慧。

　　几乎紧接着，宏观经济的波动——2008年前后席卷全球的国际金融危机以及近两年来国内经济持续下行，使企业发展面临的不确定因素骤然增加。这种影响对卷烟产品结构较高的江苏烟草工业而言，体现得更迅速、更直接、更严重。卷烟销量增速回落、效益增幅明显趋缓、产品价格出现波动、社会库存持续增加——国家经济打个“喷嚏”，作为重要组成部分的企业就要“感冒”。这种环境下，如何实现企业的持续发展、呵护品牌健康成长，也是江苏中烟不得不面对的问题。

　　而从自身来说，品牌做大做强的目标受原料供应的制约始终是江苏中烟发展的“软肋”。

　　从“百牌号目录”到“10多个重点骨干品牌”再到“532”、“461”品牌发展战略，10年来，国家局培育大品牌的思路越来越清晰。

　　千帆竞发，百舸争流。如何把品牌做大做强，成为卷烟工业企业面对的一道必答题。2003年工商分设前，江苏烟草工业的年生产规模只有132万箱，包括19个品牌81个规格，市场分割严重、竞争过度。由于长期植根于省内市场，卷烟的吸食口味及风格特色主要立足于适应省内消费者的需求，而以全国消费者为产品诉求对象进行特殊风格调整的能力不强，尚没有形成参与全国市场竞争的核心制造力。产品规模不大、市场竞争力弱、引导能力不强，江苏烟草工业卷烟品牌发展矛盾更加突出。

　　好产品需要好原料。江苏烟草工业卷烟产品的结构整体偏高，对烟叶原料需求也比较高。而江苏全省却不产一片烟叶，烟叶原料长期完全依赖省外调入。加上烟叶醇化的时间，每年调入烟叶时，江苏中烟必须准确预测后年的产品结构，做到烟叶调拨质量与后年的产品结构相匹配。这又是一个高难度“动作”。

　　“风乍起，吹皱一池春水。”改革发展环境发生巨大变化、体制改革步步深入、宏观经济下行的影响、品牌亟须做大做强、烟叶原料长期制约——这些或共性或个性的矛盾，考验着江苏烟草工业分析问题、解决问题的智慧和能力。

　　前面的路该怎么走？

　　江苏中烟人深刻认识到，在行业改革发展的大潮中，在国家经济转型背景之下，谁具备了更高的视角，谁就能在实战中获取先机、领跑时代。

　　坚持发展的方向、坚持实事求是、坚持群策群力，江苏中烟立足实际，实现了在管理模式、发展方式、市场格局、品牌地位、管理理念等各方面的华丽转身，在改革中突出重围，在发展中超越自己。

　　企业发展如逆水行舟，不进则退。面对考验，江苏中烟选择在改革中突围，在发展中超越。

　　10年间，他们始终坚持发展的方向，坚信只有发展才能解决前进中的问题。

　　10年间，他们始终坚持实事求是，把国家局党组关于行业整体发展的决策部署同江苏烟草工业发展实际相结合，准确把握发展规律，努力适应新形势、研究新情况、解决新问题，探索出适合自己的新路子。

　　10年间，他们始终坚持群策群力，相信集体的智慧、群众的力量，坚定不移以做大做强企业、做精做强品牌为中心，以强烈的发展意识、科学的发展思路、坚定的发展信心、扎实的发展举措，一次次拓展发展空间，实现了在管理模式、发展方式、市场格局、品牌地位、管理理念等各方面的华丽转身。

　　管理模式之变。省级烟草工商分设和工业企业联合重组从根本上改变了卷烟工业企业的发展走向。面对不断变化的形势，江苏中烟持续改革管理体制，积极探索适合企业实际的管理模式。

　　2006年，南京、徐州、淮阴卷烟厂取消法人资格，与江苏中烟合并重组，江苏中烟成为一个以法人实体运作的企业集团，管理模式从分散经营转向集团化运作。在此基础上，2007年，“市场营销、物资采购、技术研发、生产制造”四大中心先后成立；2008年起，全公司统一财务核算，统一缴纳税金，实现了“资产、品牌、销售、采购”四统一。随后，江苏中烟工业有限责任公司于2009年挂牌成立，标志着江苏烟草工业现代企业制度建设迈出了一大步。目前他们已基本建立了决策科学、监管到位、流程规范、有效制衡、高效运行的现代企业制度。

　　发展方式之变。随着行业以市场为导向的改革不断深入，卷烟工业企业的竞争在企业价值链上全面展开——竞争重点迅速向前端研究开发与后端市场开拓转变，竞争内容迅速从以效益为主向以品牌和发展质量为主转变，竞争方式迅速从依赖省内市场向提升品牌竞争力和企业综合实力转变。这种情形下，江苏中烟深刻意识到：不能再走总量扩张型的老路子，必须向产品结构要效益，探索结构效益型、创新驱动型的新路子。

　　没有资源优势，没有体量优势，他们依靠科技创新、管理革新，着力提升企业实力和产品竞争力。特别是近5年来，江苏中烟坚持以市场为导向、以产品为核心，抓住影响大品牌发展的卷烟减害降焦、产品均质稳定、特色保持提升、原料保障等关键因素，在烟叶使用、配方技术、特色工艺、烟草化学、烟用材料、品类构建、先进设备应用技术研究等方面开展了一系列科研攻关和课题研究，取得一大批科研成果，为江苏烟草工业做大做强品牌、持续推动技术创新积累了宝贵经验。

　　10年间，江苏中烟的产品规模仅增长了70多万箱，年实现税利却从80多亿元增长到400多亿元。这种鲜明的对比，正是转变发展方式的成果体现。

　　市场格局之变。立足产销规模较小、产品结构较高的实际，江苏中烟采取省内带动省外、重点城市辐射中小城市、逐步拉动乡村的营销策略，大力推进精准营销和订单生产，细分目标市场、推行差异营销，加强营销服务、提升产品形象，加快开拓全国市场。目前，苏产卷烟省内销量比重由原来的95％以上下降到58%；省外销量比重由不到5%上升到42％。

　　品牌地位之变。10年前，年产销量只有1万多箱的“苏烟”和不到30万箱的“南京”可谓“名不见经传”。没有全国性的强力“拳头”产品，江苏中烟如何立足市场？

　　国家局培育大品牌的战略考验着卷烟工业企业壮士扼腕、忍痛割爱的魄力。走什么样的路？江苏中烟人在实践中找到了答案：高端产品规模化、规模产品高端化。路子怎么走？他们抓住发展的“牛鼻子”：摒弃“单品牌风险大”的陈旧观念，整合品牌规格、做大主导品牌，着力打造苏产卷烟的特色优势、品质优势，持续强化品牌发展内生动力。

　　管理理念之变。从原来的经验性管理转变到现在的科学管理、规范管理、现代化管理，10年间，江苏烟草工业系统管理理念发生了质的飞跃。

　　他们坚持事事以制度先行、时时以制度规范立企，探索企业管理新模式、新手段、新方法，把简单、容易、琐碎的事情化为流程、做成标准，全面推进管理工作流程化、制度化、标准化和信息化，相继开展一系列管理项目和管理活动，努力构建并成功运行了具有江苏中烟管理特色的质量管理体系、企业标准体系、财务管理体系、科技创新体系等“十大管理体系”。

　　与此同时，他们导入六西格玛、TnPM（全员规范化生产维护体系）、“6S”现场管理、卓越绩效管理等先进管理理念和方法，以“创新驱动、管理增效、转型发展”为主要内容、以精益生产为重点推进精益管理，推动江苏烟草工业基本实现从传统管理向现代管理、松散型管理向集约型管理、工厂式管理向集团化管理的转变。

　　……

　　“弄潮儿向潮头立，手把红旗旗不湿。”

　　如今，当年那个卷烟工业企业中的“小兄弟”不仅没有垮掉，反而愈发显出一种与众不同的气质。

　　奋进10年，江苏中烟走出了多远？数据证明，江苏烟草工业在生产规模、综合实力、品牌规模、技术装备、人才队伍等多个方面实现了跨越式发展。

　　管理学大师德鲁克曾经指出，“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果”。

　　10年了，江苏烟草工业实践的成果如何？

　　或许，数据最有说服力——

　　2003年，江苏卷烟年产销计划规模为132万箱。10年后，这一数字增加到201万箱。今年江苏中烟分别与山东中烟、广西中烟、河南中烟合作加工18.5万箱，产销规模达到近220万箱。

　　2003年，江苏烟草工业实现税利只有80.43亿元。今年预计可达到425亿元。10年间，累计实现税利2154.3亿元，年均增长率为18.69%。企业总资产由2003年的103亿元增加到现在的466亿元。在全国18个工业公司中，江苏中烟生产计划排名第12位，却连续多年年利税总额位列第四、单箱税利排名第二。

　　2003年，“苏烟”的产销规模只有1万多箱，“南京”不到30万箱。如今，“苏烟”的年产销规模增长到60万箱，“南京”增长到140万箱，双双成为全国性大品牌。

　　10年前，江苏烟草工业的制丝线还是第一代的HXD制叶丝生产线，卷接机组主要是上世纪九十年代购置的Protos70、G.D121以及国内消化吸收的同类型设备。10年后，以ESS梗丝生产线、超高速卷烟卷接包机组为代表的一批先进设备投入使用，徐州、淮阴卷烟厂实施技术改造，“南京”品牌专线、“苏烟”品牌专线诞生，南通烟滤嘴公司实施异地搬迁。同时，以“三标一体”建设为抓手，在较早时间内统一配方技术、工艺标准、烟叶原料使用、卷烟材料规格、检测方法和质量标准，健全测量管理体系，保证多点生产均质化，卷烟生产制造能力全面提升。

　　2003年，江苏中烟全系统6772名从业人员中，高中以下学历者有5383人，占比近80%。目前，在全系统6709名从业人员中，大专以上学历者有3204人，占比47%，其中研究生以上学历者有252人。10年间全系统共引进本科以上学历大学生1538名，和地方高校联合培养硕士生110名。在完善后备干部管理制度、建立部门助理岗位设置及选拔制度的基础上，江苏中烟不断强化青年干部储备培养，2012年公推公选48名青年干部进行挂职锻炼，为青年职工成长成才搭建平台——靠事业凝聚人才、靠实践造就人才、靠机制激励人才，努力使企业的人力资源转化为发展资源、人才优势转化为发展优势、队伍活力转化为发展活力。

　　江苏烟草工业走过的这10年，是经历考验、面对挑战、砥砺前行的10年，是解放思想、实事求是、变革创新的10年，是追求卓越、跨越发展、奋发有为的10年。

　　实践出真知，这是颠扑不破的真理。是什么支撑江苏烟草工业走到了现在？

　　回顾10年发展，江苏中烟党组书记、总经理蒋洪喜总结了五个“始终坚持”：一是始终坚持正确的发展思路；二是始终坚持从实际出发，按照客观规律办事；三是始终坚持持续提升基础管理水平；四是始终坚持以人为本的管理理念；五是始终坚持严格规范。

　　如今，站在新的起点上，国家局领导对江苏烟草提出新的希望：要争当坚持烟草专卖制度的楷模，争当培育高端品牌的楷模，争当破解发展瓶颈的楷模。

　　这“希望”，是肯定、是鼓励，更是鞭策和发展的指向！

　　改革的红利在哪里？发展的潜力在哪里？追赶的目标在哪里？

　　在国家改革开放的历程中，江苏是出经验、出人才、出成效的地方；在行业创新发展的进程中，江苏烟草始终是走在前列的单位；在10年砥砺前行的过程中，江苏烟草工业写下来之不易的答卷，为今后企业的长期发展积淀下宝贵的财富。有理由相信，未来的江苏烟草工业必将围绕努力破解“三大课题”，一如既往，在实践中探索道路、在奋进中寻找答案！