从湖南烟草工商分离，到“白沙”、“芙蓉王”迈上“532”、“461”品牌发展新台阶，行业的每一次改革、品牌的每一级台阶，都带来了管理挑战，也推动着管理创新。

  立足做大品牌、做强企业，着力构建开放包容的组织架构和管理体系。公司合并重组以来，面对省内4厂省外2厂、3省多点合作生产以及国外办厂的生产格局，如何防止“大企业病”，实现公司由行政管理向经营实体、由生产制造商向经营服务商的实质转型。

  湖南中烟坚持强化开放包容的管理理念，始终把文化融合摆在首位，正视地域人文差异，倡导智慧共享，协同共进，持续推进管理文化融合；搭建面向市场的组织架构，平行建立客户服务、质量检测、信息采集组织系统，扁平化做实“四个中心”，健全跨部门、跨领域的12个专业委员会，组织决策前的市场调研与咨询论证；健全规范适用的管理体系。按照分工制衡的原则，健全决策、执行、监督、评价四大管理体系，在此基础上，按照“一体化管理、持续化改进、系统化集成”的思路，将文本制度要求转化为可执行性的2042份标准化表单，规范执行程序，强化痕迹管理。

  以提高执行力为目标，不断完善战略计划预算联动机制。如何将现实与长远有机结合，避免管理上的“头痛医头，脚痛医脚”，我们在总结长沙卷烟厂管理经验的基础上，推进了战略计划预算联动。

  健全战略计划预算一体运行体系。发挥战略统领全局、指引方向、催生动力的主导作用。以战略为起点，以计划为纽带，以预算为保障，滚动实施，循序推进。探索“三图合一”的战略管控模式。按照平衡计分卡的四个维度，将战略要求分解到工作计划和工作岗位，形成了包括4大战略要求、10大能力配置、19个战略主题的战略地图体系，初步实现了组织模式由人为驱动向目标驱动转变。

  充分运用信息化手段，打造流程优化的基础管理平台。如何将先进的管理思想、管理工具和企业相对成熟的管理模式，变为公司上下不得不执行的标准，成为企业持续发展的财富，关键在管理标准化，标准流程化，流程信息化，信息智能化。

  湖南中烟全面优化业务流程。引入ARIS流程管理软件，对公司8大业务领域300多个业务流程进行梳理和全面分析，以ESB集成平台为基础，进行大系统间接口改造，实现基于服务的流程集成，确保大系统的互联互通，为全面实现由职能管理向流程管理转变奠定基础。系统集成管理体系。精简流程环节，平滑流程接口，借助信息系统实现管理体系的系统化集成。目前，已完成多个系统的固化与集成，实现了公司与工厂、国家局和紧密型地市级公司基础数据的有效对接。

  以协同创新为抓手，在应用和突破上持续推动管理升级。近几年来，行业不断升级的管理举措，也给湖南中烟带来了管理进步的契机和途径。

  湖南中烟突出运用、突出创新、突出解决管理中存在的实际问题，在争创一流中彰显特色，持续推进工厂协同，管理成果共享，推动员工协同，搭建大众化平台，依托行业协同，注重成果转化，少走弯路。

  围绕工艺质量、成本管理、节能减排、效率提升四个重点，以逐步提高精准控制的参数为手段，开展经常性的对标、创建短板诊断。强化知识管理，建立包括管理诊断案例库、预防维修经验库、产品质量缺陷库等在内的共享知识体系。开展体系建设典型案例解剖，查摆问题，集体诊断，始终保持体系的“健康”与“活力”。