继获得行业2009—2011年“优秀卷烟工厂标兵单位”称号后，2012年，玉溪卷烟厂再次被评为全国烟草行业卷烟工厂标兵单位。

　　2011年3月，红塔集团玉溪卷烟厂接到国家烟草专卖局一项任务：牵头行业“卷烟标准化建设”专题项目。两年来，玉溪卷烟厂自主研发SOPS标准作业程序体系，规范卷烟生产操作程序，理顺过程接口和职责，杜绝了“只见树木，不见森林”的管理屏障，实现了管理可视、过程可控、绩效可考。

　　通过课题的重点突破带动管理体系的全面提升，是红塔集团有效落实“管理创一流”目标任务的重要方式。类似这样的管理改进课题，红塔集团2012年共实施151个。

　　欲求木之长者，必固其根本。企业由大变强，核心在于转变发展方式，增强内生动力，而要促成这一转变，关键在于提升企业的管理水平。

　　2011年1月27日，云南中烟工业公司更名改制为云南中烟工业有限责任公司。与其他省级工业公司不同的是，它是仍然保留着三级法人治理模式的企业。公司下辖红塔集团和红云红河集团两家具有独立法人资格的卷烟集团及各直属单位，并控股多家省外卷烟企业。在“三级法人”这样的体制下，究竟应该“怎么管”，才能确保战略的落地和目标的实现，成为摆在云南中烟面前突出的现实问题。

　　“明确工业公司、卷烟集团及各直属单位的职能定位是建立高效率、低成本运行机制的关键。”云南中烟工业有限责任公司党组书记、总经理朱绍明表示。结合企业实际，云南中烟将公司本部与下属集团的管理关系定位为“战略管控型”，即公司本部作为战略中心、管控中心和评价中心，主要职能是“管要点、立目标、评结果”，负责抓好战略管理和管理服务，各卷烟集团作为生产经营主体，负责抓好企业生产经营各项业务，做大做强云南中烟重点骨干品牌。

　　与此同时，云南中烟着力解决好“管”和“控”的问题，认真处理好集权与分权的关系，使工业公司对各集团的管理既放得开、收得住，又能充分发挥集团活力，避免管理层级多、市场反应慢、管理缺乏活力、效率低下等“大企业病”。同时，在思想上牢固树立“两红兴、中烟兴”“两红稳、中烟稳”的观念，促进两大集团走共同发展之路，确保云南中烟整体竞争力的不断提升。

　　2012年，云南中烟根据“5521”品牌发展目标和“战略管控型”管理模式，按照行业“管理创一流”的工作要求，研究制定《云南中烟企业管理创一流实施方案》。

　　本着立足长远强化目标管理、谋划全局强化战略管理的原则，确立了“坚持一个引领、完善三个机制、抓好四项工作、争创五个一流”的总体思路。即以“5521”品牌发展目标为引领，不断完善现代公司治理机制、母子公司管控机制和绩效管理机制，进一步抓好全面预算管理、管理体系建设、对标管理、创建优秀基层单位四项基础工作，以增强企业内生动力为目的，以卓越绩效管理为主线，以创新管理机制为途径，以信息化为支撑，争创“一流的管理基础、一流的体系建设、一流的目标管理、一流的创新机制、一流的管理团队”，努力推动云南中烟成为严格规范、富有效率、充满活力的现代工业企业。

　　在这一方案的指引下，红云红河集团把对标管理作为推动基础管理上水平的重要抓手，深入开展标准化体系建设和企业管理创一流活动。根据注重战略导向、注重过程控制、注重突出重点、注重基础管理的工作思路，由粗到细分解指标，从上到下落实责任，使对标指标延伸到集团生产经营的每个环节。2012年，集团22项指标优于行业平均水平，其中7项指标居前3位，1项指标首次成为行业第一。

　　“今后烟草行业的企业竞争，将是管理体制的竞争、运行机制的竞争和管理效率的竞争。”朱绍明表示，“云南中烟要以更大的勇气和智慧，坚持用深化改革推动企业持续健康发展，持续不断地改革创新资源配置方式、改革创新合作加工思路、改革创新科研体系平台、改革创新营销布局模式、改革创新企业文化体系，为企业发展注入新的生机与活力。”

　　“我们要尽快适应这一改革要求，突出品牌发展导向、经营目标导向、资源配置导向和对标创优导向，加强经济运行管控，充分发挥经济运行的导向作用。同时深化劳动用工分配制度改革，健全完善绩效考评体系和科技创新激励机制，增强集团发展的内在活力。”红塔集团总裁李穗明表示。

　　“我们将通过深化全面预算，深化"贯标、对标、创优"工作，深化内部管理、深化质量管理、深化机制建设，切实增强基础管理能力。”红云红河集团总裁武怡说。