管理和组织的成熟,对一个企业来说,应如何评定?

　　是各个节点的平衡吗?这样的企业尽管可能运行平稳,但也容易陷入发展的“静态”。与传统观点不同,现代管理学认为,一个成熟的企业要善于从外部环境预测、内部数据分析着手,适时调整管理思路,只有这样,企业才能葆有奋斗之心、前行之力。

　　以发现问题为切入点,在目标设定上,追求挑战;在体系支撑上,促成蜕变;在实践行动上,自觉自主——广西中烟工业有限责任公司在卓越绩效管理导入过程中,努力实现的正是这样一种动态的、持续的管理改进。

目标管理:逆水行舟　不进则退

　　“8000多米的高峰都登上了,但你还要定下这么一个‘雄心勃勃’的目标——5000米。你不觉得奇怪吗?”广西中烟企管部员工芮缅云笑着说。

　　这种奇怪的事情并非从未发生。2010年时,广西中烟实际能耗在3.35㎏标准煤/万支,而其在体系文件中设立的2011年度目标却是3.56㎏标准煤/万支;其产品质量抽检合格率,一、二级站是100%,三级站是98%,顾客满意度是84%,从2004年到2007年,这个标准从未变过(注:一级站是行业检测站,二级站是省级公司检测站,三级站是公司检测中心)。

　　原来,企业的质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系等,每年都要认证。尽管很多企业注重对管理体系原则方法的运用,但为了通过方便,大家还是不会在目标设定上跟自己太“为难”。这必然导致一个弊端——体系目标不能起到“引擎”作用,也就难以形成企业前进的强劲驱动力。

　　为解决这一问题,广西中烟在卓越绩效管理导入中,特别突出了目标对标维度。“也就是说,你要做的不仅仅是树立目标,还要跟自己比、跟对手比。”芮缅云认为卓越绩效管理的目标设定是开放的,而传统管理模式下的目标设定则相对封闭。因此,在前一种管理环境下,企业经营真真正正的是“逆水行舟,不进则退”。

　　“现在,我们确立了3家比较先进的标杆单位,能耗指标要力争在历史基础上每年降15%。”广西中烟南宁卷烟厂企管科员工覃伟忠告诉记者。

　　对标维度确保了目标的先进性,而如何分解则成为下步工作的重要一环。“目标不能大而化之,必须层层分解。否则,便会老虎吃天——无处下口。”广西中烟企管部副部长誉东明说。广西中烟提炼了与“企业战略、顾客与市场、人力与综合资源、主要过程管理”等相关的关键绩效指标,从纵向上对其进行了任务分解:对公司经营管理有重大影响的,列为公司级绩效指标;结合部门职责和年度部门目标的,列为部门级绩效指标;分解到现场的,主要跟岗位标准、操作规程相结合的,列为岗位层绩效指标。其中,公司级的由企业管理部牵头组织和管理;部门级的以及与各专业模块相关的,由技术、营销、生产制造和物资采购和各主要职能部门负责。

　　这样,整个广西中烟就自上而下形成了统一的改进式管理,原来企业基础管理及专项管理的改进较零散、不系统和员工积极性不高等问题,也得到了根本性解决。

系统提升:突出综合　力求兼容

　　目标和主体确定了,实现目标的过程还需要管理体系的支持。

　　2005年至2007年,相继导入质量、环境、职业健康安全及测量4个管理体系后,广西中烟在管理职责、业务流程、工作要求上实现了文件化、规范化和标准化,企业运行确立了基本秩序。但正如建房要有地基、支柱和屋顶,这四个体系构建起来的还只是一个企业的基础。

　　要达到更高层次,广西中烟的企业管理仍有待一场蜕变。原有体系的重点是在产品标准、服务标准和环境、安全等方面,但在战略管理、目标管理、创新管理、社会责任等领域缺乏明确要求。为此,广西中烟参照《卓越绩效评价准则》,对已有体系进行了改造、提升。

　　这一过程关键点在于对已有体系的审核,难点在于审核必须是全要素、全过程和一体化的。“表征相近,未必病因相同。这就像医生看病,不能头疼医头、脚疼医脚。所以,好医生总是要综合判断、辨证施治。”誉东明说由于广西中烟已完成4个体系的融合,审核也就要匹配更高程度的综合性。

　　为此,广西中烟建立并实施了内部审核员管理及激励机制。他们明确了内部审核员在体系持续改进中的职责和能力素质要求;组织了系统的审核技巧培训,促进了内审员队伍素质的整体提升。截至目前,广西中烟共有165名员工取得内部审核员证书,其中,同时拥有3个体系审核证书的有125名,同时拥有4个体系审核证书的有14名。

　　审核一体化,有效简化了广西中烟对管理体系的审核程序,实现了各体系审核的兼容、配合,提高了审核的深度和广度。

　　按照卓越绩效管理模式要求,他们从战略管理开始,全面梳理了各体系在重点业务流程中所需要制定的标准文件,界定了原有体系框架中技术标准、管理标准和工作标准之间的关系,规定了各类标准的构成内容;增补了《战略管理制度》、《目标管理制度》等16项管理制度,全面修订了各部门、各岗位的工作职责;从过程要求识别、过程设计、过程实施、过程改进等方面全面优化了企业业务流程200余项,精简流程30余项;建立了生产管理、行政管理、监督管理旬例会制度和月度总经理办公会制度,加强了内部信息的沟通和协调。

督查监测:不断改进　持续提升

　　卓越绩效管理,最终要指向管理水平的提升。实现这一目标,要有对中间过程的有效监控、对相关问题的持续改进。

　　“比如,分解企业战略目标,为什么要这样分解,论证过程要展现;走了什么程序,测算方法是什么、根据是什么,都要一一说明。而之前的目标分解多半是经验式的。”

　　“生产过程监控,发现问题、找到措施、形成改进,就结束了吗?在之前的管理模式下,可以画句号,但在卓越绩效管理模式下,涉及QC、六西格玛等具体管理工具的综合运用,这就还得再做两件事——固化成果和推广经验。”

　　“部门的业绩是升了还是降了,这是管理评价的结果导向,现在你还要评价中间管理工具的有效性——它能不能支撑绩效水平在未来稳定提升,这是一个趋势评价的问题。”

　　广西中烟企管部员工刘正学所说的,只是广西中烟经济运行督查的部分内容。记者了解到,该企业经济运行督查覆盖了企业生产经营的主要业务,包括了技术、营销、生产制造和物资采购四大中心的绩效目标,主要由企管部、综合计划部、财务部和检测中心负责。

　　另外,与此项督查相辅相成,广西中烟还加强了行政督查,主要监督总经理办公会的重大决策和重要事项;加强了党纪政纪督查,主要负责监督三项工作(工程投资、物资采购和宣传促销)、整顿规范和党风廉政等。

　　督查是为了发现问题,发现问题是为了加以改进。根据督查类型,广西中烟制定了18项督查管理制度,明确督查周期,在月度总经理办公会上通报结果并实施整改、跟踪验证。

　　为了激励管理改进,实现企业绩效持续提升,广西中烟制定了《总经理奖励基金管理办法》,重点对管理创新、技术创新、QC小组、六西格玛改进等项目评审和奖励,构建了由创新评审委员会、科技协会、部门创新团队等组成的管理创新和改进体系;在队伍建设中倡导变“问题”为“课题”的自主自觉意识,努力形成“人人找问题、人人有项目、人人有改进、处处有成果”的文化氛围。

　　除此之外,在管理体系运行中,广西中烟还从对各级指标的定期测量、分析入手,循环优化各类目标。“衡量目标实现程度,无非是这么几个核心元素,用了多长时间、多少人、以怎样的代价、做好还没做好某件事情。”刘正学说。这也正是广西中烟遵循QQTC模型,从数量(Quantity)、质量(Quality)、时间(Time)和成本(Cost)四个维度,优化目标的要点。

　　今年1～9月,广西中烟88项公司级指标中,56项同比提升;426项部门级指标中,183项同比提升。其中的42项行业对标指标,有18项同比进步、17项达到行业平均水平。

　　在卓越绩效管理导入过程中,广西中烟整合、提升原有的基础管理框架,形成了一套覆盖公司生产经营全过程的企业管理体系;“规范”、“高效”、“卓越”,在看来并不平坦的管理之路上,他们正沿着这样的路标一路前行……