建设现代物流，红塔集团首先从深化认识入手，谋定而后动。从提高企业竞争力的思路理解现代物流，从支撑集团发展战略的高度谋划现代物流，从打造核心业务的视角建设现代物流。

  近年来，现代物流在社会经济发展中发挥着越来越重要的作用，被誉为继降低原料消耗、提高劳动生产率的“第三利润源”。作为行业营销网络建设的重要组成部分，建设现代物流已成为行业的核心业务。2010 年5 月，国家烟草专卖局长姜成康在江苏烟草调研时指出，今后一段时期，要把现代物流建设作为行业的核心业务，打造中国烟草物联网，推进“卷烟上水平”。

  2010 年全国烟草行业现代物流建设工作会议明确提出，要以省级局（公司）、省级工业公司为单位制定物流建设规划。随后，《国家烟草专卖办公室关于以省级局（公司）和工业公司为单位编制现代物流建设规划的指导意见》正式下发，对编制物流规划的指导思想、基本原则、范围期限、主要内容、工作要求等方面做了具体指导和明确要求。

  按照国家局的要求和云南中烟的安排部署，红塔集团积极行动，努力探索，2011 年2 月17 日，红塔集团物流中心正式成立，以此为契机，红塔集团现代物流建设掀开了新的一页。

  谋定而后动

  什么是“不可替代性”？如何理解“不可替代性”？

  建设现代物流，红塔集团首先从深化认识入手，谋定而后动。从提高企业竞争力的思路理解现代物流，从支撑集团发展战略的高度谋划现代物流，从打造核心业务的视角建设现代物流。

  编制科学合理的物流规划，是打造不可替代的烟草现代物流的制度保障。烟草物流能否实现“不可替代性”，关键在于前期的物流规划是否符合企业的发展战略。

  为摸清集团物流建设现状，科学制定物流发展规划，红塔集团物流中心按照“实地调研—信息收集—差距分析—方案制定—评审修订”的步骤，深入物资采购中心、市场营销中心、生产制造中心等部门开展调研和数据收集工作，先后进行了25场座谈讨论和个人访谈，收集了11896 条物流基础信息，为物流规划的制定夯实了基础。

  在广泛调研的基础上，红塔集团制定了符合自身发展需要的物流规划，规划了涵盖物流发展战略、物流组织、物流网络、供应链战略等12 个方面的内容，明确了“近期、中期、远期”三级发展战略目标，为今后一段时期企业物流建设指明了方向。

  方向虽已明确，关键在于落实。规划完成后，红塔集团首先着力推进物流组织体系建设。红塔按照“非法人实体”建设要求，明确了物流中心职能定位，将原料、物资成品、半成品和香糖料四大业务的仓储和运输职能划归物流中心管理。

  此外，红塔从“时间价值”和“空间价值”两个维度出发，确立了“搭建两个运营板块，体现两条业务主线”的组织结构设计思路，即搭建职能管理和业务执行两大运营板块，体现仓储管理和运输配送两条业务主线，构建矩阵式的物流组织机构。

  以信息化推动物流建设现代化

  物流信息化是现代物流的重要内容和标志，它贯穿于现代物流的每一个环节，可以说，没有信息化，也就无所谓现代物流。

  早在2008 年，红塔集团便通过ERP系统，构建了统一的物流管理门户平台，实现了对省外11 个品牌合作生产加工点物流信息的管理。

  2011年，红塔人完全依靠自身技术力量，成功实施了“红塔集团ERP系统物流中心建设项目”。该项目将职责、标准、程序等管理要素在信息系统中进行集成，并利用信息系统监控流程运行，使每个关键节点都处于受控状态。

  同时，红塔集团大力改造GPS 平台系统，有效提升“卷烟物流在途信息系统”运用水平。红塔积极组织技术力量对通讯协议、通讯中心与网络、数据库等进行优化升级，实现了集团GPS 系统与行业“卷烟在途跟踪系统”的有效对接。

  以信息化为支撑，红塔集团大力提升物流管理水平。他们以深入开展物流标准化工作作为切入点，稳步推进制度体系建设，共形成技术标准18 项，管理标准261项，工作标准174 项，构建了以技术标准为主体，管理标准为支撑，工作标准为保障的物流标准管理体系。

  此外，红塔集团物流中心还同步启动了内管工作，他们对照《企业内部管理规范》及其配套指引的要求，逐一辨识岗位设置、制度建设、业务流程中存在的风险点，确定风险应对策略，大大提高了物流中心基础管理水平。

  “我们还启动了内部绩效管理体系、薪酬管理体系和第三方物流考评管理体系建设工作。”红塔集团物流中心负责人介绍说，通过建立以品牌发展战略为核心的绩效管理体系，实现了物流中心战略目标的层层分解和逐级落实；通过建立以绩效为导向的薪酬管理体系，对员工进行有效的激励和约束；通过建立以服务质量为宗旨的第三方物流考评管理体系，指导承运商持续提升其运营能力和服务水平。

  向目标坚定前行

  “未来的国际竞争将主要是产品和渠道的竞争。这要求我们一方面做大做强品牌，保持产品的竞争优势，另一方面要通过现代物流建设，保持渠道方面的竞争优势。”这位负责人介绍说，物流中心成立后，经过一年多的运行，成效初显。

  “这集中体现在提高动作效率、提升服务水平、降低物流成本、促进安全和谐等方面。”

  ——提高了动作效率。通过对物流资源的整合及业务流程的优化，改变了过去物流资源散乱、重置，使用效率较低的状态，实现了集团物流一体化运作；各业务节点有效衔接，减少了业务操作的差错率；统一的信息平台实现了内外部信息集成共享，提高了信息传输速度和物流动作效率。

  ——提升了服务水平。物流中心服务职能的定位更加明确，服务意识得到加强，对市场的快速响应能力，对集团生产经营决策的支持外能力进一步提升。比如通过将系统处业务操作纳入集团ERP 系统管理，实现了由大订单到小订单按车拆分，实物帐与财务帐分离，一定程度上解决了原来帐物在时间点上不一致的问题。

  ——降低了物流成本。首先，物流中心的成立统一了运输配送业务，降低了车辆空载率，车辆综合运力得到提高。其次，各业务接口密切配合，科学调度卷烟发货计划，尽量增加回购卷烟落地销售量，减少迂回运输。再次，统筹使用原料、物资、成品等仓储资源，提升仓储能力，降低了仓库租用成本。

  ——促进了安全和谐。物流中心成立后，将安全工作放在首要位置，大力加强职业健康安全管理体系建设，层层落实安全责任制。此外，他们加强以“服务创造价值”为核心的物流文化传播，增强了员工的认同感和归属感。

  “雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”红塔人明白，建设不可替代的烟草现代物流绝非一朝一夕之功，他们正以只争朝夕的精神，向着“建设完整统一、先进实用、具有行业特色的中国烟草物联网”的目标坚定前行。