近年来，云南中烟红塔集团楚雄卷烟厂运输配送科立足于“服务工厂生产，满足市场需求”的团队定位和“团队因我而优秀，我因团队而光荣”的个人定位，着力打造合心、合力、合拍、合作的“四合”物流团队，通过开展团队管理创新，并结合班组生产、安全、质量、基础、绩效、文化等管理模块的融合，形成了完善的制度，一致的行动，全科物流管理服务水平不断提升。

  围绕生产抓班组，强化管理重基础

  班组建设的方法。主要有“五法”。模块管理法：从组织建设、制度建设和激励建设三大模块入手，广泛开展活动，使班组管理水平、执行力不断得到提升，从组织、制度、激励等方面的内容来提升班组职工的向心力，提升团队工作质量、服务质量和安全保障能力，使班组基础管理工作内容指标化，工作管理系统化。头脑风暴法：采用现场比赛活动、游戏活动和会议交流等多种喜闻乐见的形式，召集部门职工代表及劳务工代表，围绕“丰富班组建设内容，提升两支队伍素质”展开讨论，让参会代表共同为班组建设出谋划策。因果分析法：由果索因，针对班组管理中出现的问题或不完善的地方，采取相应的提升措施。信息反馈法：针对上下游客户反映的问题，采取相应的提升措施。实施客户链管理法，坚持上游为下游服务，下游对上游监督。走访调查法：积极主动到上游客户及下游客户中走访调研，物流部门每月1次深入卷包生产车间，及时了解生产进度和品牌调整等情况，通过市场调查、电话传真等形式，及时掌握卷烟产品在全国247个地市级公司的销售状况、市场变化情况、客户反映情况等，加强产销沟通，主动服务，采取相应措施提升服务水平。

  班组建设的方式。一是通过月度绩效考核评出岗位优秀、标杆，激励员工的创新精神和工作积极性。二是开展月度主题活动，不断提升队伍整体素质。三是开展岗位技能培训，增强服务本领。四是实施班组“结对沟通”，以班组为单位，由发货岗位的5位职工任班长，5个劳务工任组长，将23名职工交叉打散在有53名劳务工的5个班组，进行结对沟通、结对帮扶、结对创优，改进工作短板。

  班组建设的重点。重点是三个100%。安全100%：实施安全六查制度，确保成品库区24小时全天候的安全值班、安全检查、安全督促与痕迹管理、月度绩效考核挂钩等措施；不断完善安全管理制度，从具体工作和薄弱环节中总结提炼出部门46条《安全手册》；确立“处处讲安全、人人重安全、时时保安全、天天都安全”的安全理念；建立健全安全管理体系；团队管理上坚持“安全第一、预防为主、防治结合”的方针，坚持不安全不生产，有问题必整改；班组生产上借鉴“白国周六个三”安全管理法，时刻掌握人、火、电、水、盗、机、霉、污、损、车、错、漏、虫等13个安全源；环境方面严格控制温湿度，时刻关注外部环境因素的变化情况，提升安全防范能力。质量100%：工作重点是追求质量零缺陷，实施六西格玛管理法；夯实质量管理基础，完善标准化工作内控体系文件；满足市场订单需求，实施“158”物流创新体系管理；确保成品质量安全，实施“四个到位”（责任主体到位、痕迹管理到位、安全检查到位、绩效考核到位）、“四个确认”（成品入库确认、车辆检查确认、装车完毕确认、客户签收确认）；开展班组创先争优，提升成品搬运、装卸、仓储管理服务质量。服务100%：以生产、运输、市场为主线，不断完善自我，努力为上中下游客户提供满意的服务；开展售后服务划片联络工作，服务工作重心前移，工作形式变被动为主动。

  打造“四合”团队，服务企业生产

  团队文化建设。将楚烟子文化根植于生产管理班组建设的全过程，在实施文化建设中，强化班组执行力文化。建立健全了本部门子文化建设工作实施办法，贯彻落实到各个班组。加强沟通学习，利用协同办公门户、集中学习培训、资料传递等各种资源和途径，加强班组内部的学习，提高职工的业务水平和工作责任心。及时制订部门的子文化体系建设管理考核办法，确保本部门的子文化建设工作有序推进，力争考核达到优秀。

  团队管理创新。动员部门全体员工献言献策，提出86条打造团队硬实力的意见和建议，在思想上找差距、在整体和个体的因素上看问题、在主动和被动的问题上查不足、在进步与优秀的问题上树榜样。一是传帮带、学思训，操作技能显著提升。通过选派优秀岗位能手现身说法，发挥传、帮、带的整体效应，开展业务操作技能、安全知识、现代物流知识、高架库系统等学习培训，营造学习先进技术和优秀团队经验的良好氛围，提升全员的文化素质和业务技能。二是惜亲情、重友情，感恩企业创造价值。通过开展“畅谈同学聚会之感悟、和谐家庭之感想、从世界杯看团队精神”等活动，让班组成员珍惜自己良好的工作岗位和生活环境；珍惜亲情、友情、爱情，珍惜身边的每一位亲人、同事、朋友。从工作、生活、学习等全方位营造和谐文化、健康文化、进取文化，增进部门职工的凝聚力、向心力和战斗力。三是促和谐、重绩效，个人进步你追我赶。四是抓对标、创一流，团队优秀同心协力。

  团队“对标创优”。首先实施岗位对标。立足岗位、对比标准、查找不足、持续改进，确保工作质量精确率100%、发货及时率100%、安全保障率100%。加强痕迹管理，将具体的工作数字化、规范化、标准化，切实做到纸制记录，电脑有备份，上游思路清，下游痕迹明。完善业务流程，推进“一号工程”、ERP、CRM、GPS“四大系统”的应用，真正实现“四个到位”和“四个确认”。细化管理职责，采用平衡计分卡量化管理法，通过定性与定量指标考核，按月评优秀、学先进、树典型、抓对标、找差距。其次实施“满意服务”。结合产销实际，及时真诚沟通，实施“客户链满意服务”管理法。对上游顾客（生产车间），相互配合、有效沟通、流程通畅、及时准确；对中游顾客（承运方），统筹安排、科学调度、安全管理、满意服务；对下游顾客（247个地市级公司），工商协同、售后服务、关注品牌、满意对接。再次加强管理创新。以厂部创建优秀卷烟工厂为契机，以“对标”工作为抓手，以团队建设为重点，全面开展打造优秀物流团队。主要内容包括团队目标、班组建设、子文化建设、管理创新、重点与难点、团队价值观、团队标杆、团队明星等。最后实施结对沟通。选出优秀业务骨干与劳务职工开展“结对沟通”活动，增进团队感情沟通，广纳意见排除各类隐患。

  团队基础管理。制度建设标准化。在各类标准文件中，作为上一级的坚决贯彻执行，作为部门内部的在不断积累的基础上进行适时的更新、总结和完善，有效落实、分解到各个工作岗位和环节。体系运行规范化。严格按照“标准化”的总体要求对各项指标进行有效的分解和控制，每月对其完成情况进行检查。质量目标程序化。根据部门《年度质量目标（质量绩效指标）措施》开展工艺纪律要求、顾客投诉退货处置要求、成品发货准确率要求及质量管理体系要求，开展标准化管理工作。及时对本部门的环境因素、危险源进行评审，对重要环境因素、重要危险源提出限期整改要求和有效控制、整改，并落实到相应的岗位和责任人。建立现场应急处置方案，组织全体职工分别进行演练并进行效果评价和改进。

  团队绩效管理。制定本部门的《职工（劳务职工）岗位月度绩效（KPI）指标考核实施细则》。完善并细化绩效考核管理制度。实行3个一票否决制，即售后服务工作落实不到位一票否决；安全、质量出现责任事故一票否决；服务态度不到位一票否决。评出“月度标杆”和“月度明星”，同时将劳务职工纳入了绩效考核的范畴，评出月度优秀劳务职工、月度标杆劳务职工及优秀班组长，张榜公布并奖励。