2011年，“双喜”品牌堪称烟草行业的“明星”：产销规模突破300万箱，商业销售收入突破600亿元，与“红双喜”签约实现共同发展……

    面对这些足以让人“沉醉”的成绩，在今年2月9日广东中烟工业有限责任公司召开的工作会上，总经理李根基这样强调：“我们在进步，别人也在进步。竞争只有加大，没有减弱。‘双喜’离国际大品牌的距离还很远，我们仍需加快转变发展方式，大力优化产品结构。”

    没有时间欣赏身后的风景，广东中烟人眼望高峰，开始新的征程。

一切皆为求“市”

    3月15日，“双喜”品牌研究实验室正式成立，决定开展提升“双喜”品牌价值、升级营销管理系统等系列课题研究，为“双喜”发展提供支持。广东中烟希望通过与相关研究机构合作，为市场营销提供数据支撑，提高市场预测水平，提升品牌形象。

    “借助专业研究机构的力量，准确把握市场，这是我们今年增强营销力的一个策略。”营销中心总经理温东奇说。

    市场是检验品牌的唯一标准。做大做强“双喜”，必须在市场上下功夫。针对不同市场，广东中烟采取了不同的营销策略。对省外市场，他们通过“单点突破、围点打援”的策略，打造一批全国性的堡垒市场和样板市场，形成“堡垒呼应、样板连片、板块联动”的市场布局；对省内市场，他们全力攻克高端市场，持续提升结构。

    广东中烟通过增强营销力提升在市场浪潮中搏击的底气。为更好地开拓、服务市场，营销中心优化组织架构，将原有的20个区域市场整合为6个区域团队，给予团队更大的权力，保证重点市场的巩固和重点产品的销售。“以前每个区域市场两三个人，既要搞推广还要做维护，又忙又累效果还不明显。成立一个团队后，能更有效配置资源。”温东奇说。

    提升营销力，需要营销人员的素质不断提升。营销中心加大非法人独立实体建设，纵深推进绩效考核的激励作用，将量化指标与质量指标相配合。同时，他们加大培训力度，采取集中培训和个性化培训相结合的方式，不断提升队伍素质。

    集中培训主要针对营销中心本部的员工。为了让驻外营销人员有更多的学习渠道，营销中心今年开通了网络学习平台。

    谢赞驰是广东中烟一名驻外营销人员。他打开网络学习平台，登陆自己的账户，向记者介绍说：“网络学习让我们不再因无法参加公司的各种培训而‘落后’。 你看，平台里有100门课程，5门是公司规定的必修课，5门是选修课，其他的自己有时间可以多学习。每门课程都有规定的学习时间，学完要进行考试。从平台里我学到了很多专业知识。”

双“喜”牵手共赢

    5月份，由上海烟草集团有限责任公司研发的“红双喜”5mg新产品首次使用“双喜”商标，成为“双喜”与“红双喜”“联姻”半年后的第一枚“结晶”，是双方合作发展的一个标志性成果。

    从去年年底签订品牌发展合作协议以来，广东中烟抓住发展机遇，与上烟集团紧密联系，频出动作，有效推动了双“喜”发展，使“双喜”在做大做强之路上走得更加稳健。

    2012年初，广东中烟与上烟集团在广州召开“双喜·红双喜”整合后第一次工作小组会议。双方在2012年的发展目标、整合后产品商标统一、新产品开发、品牌宣传统一、扩大合作生产等方面达成共识。

    5月21日，广东中烟与上烟集团又一次召开“双喜·红双喜”品牌合作发展工作小组会议，拟定了发展合作工作方案，就“双喜·红双喜”品牌在2012年的产销计划指标、品牌传播方案、新产品研发计划、包装标识统一等工作达成重要共识。

    根据合作方案，双方确定了今年“双喜·红双喜”品牌规模力争实现440万箱。双方认为，优化结构是品牌发展的重中之重，双方建立了定期分析沟通机制，每季度双方的专业小组都要对产销情况进行及时沟通。

    “双‘喜’合作发展，国家局给予了很大希望与支持，是我们做大做强‘双喜’的有效途径，我们一定会全力以赴推动这项合作的深入开展。从上半年来看，‘双喜·红双喜’销售218.2万箱，取得了预期效果。”李根基说。

管理继续“给力”

    提起“双喜”发展的累累硕果，有人会说是悠久的历史赋予了它巨大潜力，有人会说是先进的技术为它提供了保障，也有人会说是正确的营销策略引领它走向全国。除了这些之外，我们还应注意到，一双无形的手一直在有力地推动着“双喜”做大做强，这就是企业管理。

    企业管理部部长麦健为全程参与了广东中烟的管理变革而深感自豪。他说：“管理工作平时不显山不露水，却是不可或缺的，总是在无形中发挥着作用。”

    2005年，当广东卷烟工业合而为一，所有卷烟厂取消法人资格之后，广东中烟立即进行了顶层设计。

    “所谓顶层设计，就是对公司进行总体定位，确立管理模式。”麦健说，“当时广东中烟定位为集团化管控公司，确定公司要全盘考虑企业的未来发展。这使广东中烟相较其他企业更快地进入角色，更快地确立了发展方向。我们很快确定要集中力量做‘双喜’，使‘双喜’的发展走在了行业的前列。”

    到如今，广东中烟已经形成了自己的一套管理体系。他们通过贯彻ISO9000质量管理体系、ISO18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系等，开展目标管理、绩效管理、定额管理、QC管理等工作，使企业管理水平持续提升。

    但是，问题随之出现：各种管理手段之间缺少互动，降低了工作效率。比如，ISO14000和清洁生产之间有共同要求，由于缺少互动，在贯彻落实时，员工要按照两个体系的要求做两遍，出现了重复劳动。

    解决这些问题，需要的就是体系融合。今年，广东中烟引入精益管理手段，理清现有的管理手段，理顺它们之间的关系，重新规划管理体系。通过模块建设的形式，结合各专业管理的必要因素，搭建公共模块与专业模块相结合的统一的立体架构，使各模块相互衔接、相互支撑、共同促进，提高管理工作的整体性和系统性。

    “通过体系融合，我们将使规章制度‘由厚变薄’，在加强流程规范的同时提高工作效率。今后再引进先进的管理手段，贯彻落实起来就会容易得多。”麦健说。