如果从品牌产销规模、商业销售收入、实现税利水平来看，在行业省级工业企业版图之中，云南中烟可以说是一个“巨无霸”——在其旗下，拥有红塔烟草（集团）有限责任公司（以下简称“红塔集团”）和红云红河烟草（集团）有限责任公司（以下简称“红云红河集团”）两家具有独立法人资格、均在行业有着巨大影响力的卷烟集团。此外，还有云南烟草科学研究院等多家直属单位，以及5家省外参控股卷烟企业，是省级工业公司中至今仍然保留三级法人治理模式的企业之一。

    然而，尽管体量如此之大，云南中烟却并未出现令人担忧的“大企业病”。相反，通过科学设立发展目标、明确管控模式、理顺运行机制等措施，近年来云南中烟在企业管理上逐步形成了完善、有效、适宜的管控和运行机制，使公司朝着“决策科学、运行高效、监督规范、制衡有序”的现代企业不断发展。

    2011年全国烟草行业企业管理现场会上，云南中烟的企业管理提升之道引发了行业人士的高度关注。

    目标引领 确立管控模式

    镜头一：“云南中烟的战略管控模式较好处理了公司本部与下属集团的关系，也避免了管理层级多、市场反应慢、缺乏活力、效率低下等‘大企业病’，值得大家学习。”在云南中烟企业管理建设成果综合展厅，观看完一部云南中烟企业管理发展历程的短片后，几个工业公司代表围在一起小声讨论着。

    对于云南烟草工业系统而言，2011年1月27日是一个值得铭记的日子。在这一天，云南中烟工业有限责任公司正式挂牌成立。“这标志着公司体制改革取得重大突破，全面完成了企业现代公司制改造、现代企业制度建设等改革任务。”一位云南中烟工作人员这样说道。

    而在此之前，云南中烟积极顺应行业改革发展形势，已逐步实施了省内卷烟企业“九变四”、“四变三”、“三变二”的重组整合。历经多次联合重组、所辖企业遍布省内外、管理基础参差不齐，自成立之初，如何提升管理水平、增强发展动力，从而有效防止“大企业病”实现管理的统一高效即成为云南中烟面临的首要问题。

    与此同时，这个“巨无霸”的规模仍在不断扩大。今年以来，云南中烟进一步明确了“十二五”时期“5422”战略发展目标：到2015年或更长一段时间，力争实现“红塔山”、“云烟”、“玉溪”、“红河”四大重点骨干品牌年产销规模分别达到500万箱、400万箱、200万箱和200万箱，其中“红塔山”、“云烟”、“玉溪”三个品牌的商业销售收入分别达到1000亿元。

    企业规模在持续扩大，管理内容和管理模式也将随之发生变化，向来“勇于突破”的云南中烟在实践中不断探索着企业管理提升之道。“新的体制机制、战略目标和发展形势要求我们建立更加科学、适宜的管理机制来确保战略落地和目标实现。”云南中烟总经理朱绍明如是表示。

    在总结成功企业管理经验的基础上，云南中烟立足自身发展现状，坚持以“5422”战略目标为引领，确立了切合公司实际的整体管控模式。“根据目前的管理体制，我们把公司本部与下属各集团的管理关系定位于‘战略管控型’。公司本部的主要职能是做好战略管理和管理服务两项工作。而各卷烟集团作为生产经营的主体，要有充分的活力和经营自主权，其职责是全面抓好企业生产经营各项业务，做大做强公司重点骨干品牌。”朱绍明介绍说。

    纲举目张。“战略管理、激发活力和管理服务、提高效率”成为云南中烟加强企业管理的关键。

    为充分激发所属企业的活力，提高其对市场的快速反应能力，“按照‘集权有道、分权有序、授权有章、用权有度’的指导思想，用制度明确界定公司与所属企业在生产经营管控、固定资产投资、人事干部管理等方面处理好集权与分权的关系，使公司对其管理既放得开、收得住，又能充分发挥其活力。”云南中烟相关负责人解释说。

    同时，“在战略管控模式下，我们既注重营造良好的外部环境，也注重整合内部资源、提高管理效率，为所属各企业提供更多的管理服务，增强云南中烟的凝聚力和各成员企业的归属感。”相关负责人进一步介绍。

    一段时间以来，循着坚持目标引领、确立独有管控模式的定位，云南中烟的整体核心竞争力有了明显提高。

    体系建设 全面落实“五化”

    镜头二：根据商业企业需求，经评估后形成销售计划，再经采购中心、制造中心、营销中心、物流中心等环节将卷烟发货，这套工商协同营销流程能否在信息系统上实现？在解说员指引下，点击进入红云红河集团的协同营销信息系统，你会得到肯定的答案。

    “协同营销信息系统的建设，实现了对工商信息共享、网上配货、订单管理以及各业务环节的控制，为新型工商卷烟营销模式提供了系统支持，有效促进了工商协同力的提升。”解说员告诉代表们。

    自去年年底起，随着国家局“体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化”（以下简称“五化”）的提出，行业企业管理体系建设迈入一个新阶段。

    知易行难。正如管理学大师彼得·德鲁克所说，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，在于成果。新形势下，如何围绕国家局要求、全面落实“五化”就成为摆在云南中烟面前的一个突出问题。

    对此，云南中烟奋力前行，交出了一份满意答卷：在“5422”战略目标引领下，云南中烟上下戮力同心，通过健全制度、理顺流程，促进体系建设与专业化管理、信息化建设的深度融合，全面提升了“五化”水平。

    在推进目标管理体系建设过程中，云南中烟突出战略目标的引领作用，强化目标考核的监督管理作用，不断提升“体系目标化”水平。

    时至今日，在系统的战略管理框架体系下，围绕战略目标、层层分解指标，一个“三级三层”的云南中烟目标体系已然建成。“‘三级’是指工业公司、各集团公司、卷烟工厂三个层级；‘三层’是指每一级的目标都包括企业层、部门层、岗位层三个层次。”朱绍明特别指出，指标分解后，为应对变化着的内外部环境，各部门还要根据不同阶段的战略实施进展情况，做好目标达成效果的评价。

    在云南中烟看来，公司的战略目标和管控模式必须依靠有效的制度来支撑和落实，而优化的流程又可以将这些制度有效地连接起来，形成规范的程序来确保工作有效推进。

    “通过健全管理制度，我们进一步理顺了母子公司运行机制，以及公司各职能部门与所辖企业相关部门的工作流程，实现‘管理流程化’。”云南中烟相关责任人说。

    信息化与管理体系的融合则是确保云南中烟管控模式发挥效率的关键所在。

    “为提高公司‘统一指挥、及时调度、快速决策、协同工作’的能力，在信息一体化上，通过‘上下贯通’，提升公司对所属企业的纵向管控能力；通过‘左右协同’，提升公司生产经营管理的横向协同能力，加强信息资源的集成、整合和共享。”朱绍明说，“按照建设一体化‘数字烟草’目标要求，我们不断探索信息化管控模式，促进信息系统与管理体系建设深度融合，固化管理流程，实现痕迹化管理及体系标准的自动生成，落实‘流程信息化’。”

    规范是企业健康发展的基础，而健全的制度标准体系则是实现规范的保障。

    据了解，在抓好“预算、贯标、对标、创优”等基础管理过程中，云南中烟积极发挥省级公司的主导作用，在公司全面开展企业标准体系建设，编制了《企业标准化管理办法》，以指导各企业将管理体系的方法、理念与各项专业管理相融合。同时，通过深入开展“两项工作”，充分发挥管理体系的规范作用，使制度、流程、职责、标准“内化于心、外化于行”，从而落实“基础规范化”。

    在多年发展历程中，云南中烟始终把加强质量管理体系建设作为提升基础管理水平的一个重要手段，按照体系建设原则做好各项管理。“通过客观分析外部形势和内部发展情况，我们不断健全改进机制，将‘改进持续化’落到实处”。云南中烟相关责任人补充说。

    带来的好处显而易见。“通过‘五化’水平的全面提升，我们建立了完善的目标管理体系和坚实的基础管理平台，实现了‘基础管理上水平’，推进了云南中烟成为具有一流技术装备、一流管理水平、一流卷烟品牌的标杆型企业。”朱绍明总结说。

    优化资源 发挥能动功效

    镜头三：“复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情信息化”、“事前有计划，过程有监控，事后有考核，考核有奖惩”……在红云红河集团昆明卷烟厂清爽明亮的联合工房里，一排“企业管理建设”展板引起了很多代表的注意。一位代表边看边称赞：“云南中烟的科学管理已经延伸到了每一项业务领域，每一个业务细节，真是精益求精！”

    坐拥红塔和红云红河两大集团，云南中烟的资源优势得天独厚。不过，这也考验着云南中烟人的管理智慧。实践证明，通过优化整合资源，充分发挥所属企业的能动功效，云南中烟探索出了一条正确的道路。

    事实上，在打牢自身管理基础、确保稳定发展的同时，云南中烟一直致力于处理好集权和分权的关系。“对所辖两大集团的管理必须做到‘放得开’，要不断优化整合资源，充分调动两大集团的自主能动性，实现优势互补，形成合力，从而提高对市场的快速反应能力。”朱绍明如是说。

    与之对应的是，红塔和红云红河两大集团结合自身发展需要和实际情况，亦选择重点方向落实“五化”，在管理体系建设上各具特色，亮点频出。

    1997年，红塔集团即开始推行质量管理体系并顺利通过认证。此后于2003年通过“三标一体”认证（即将质量、环境、职业健康安全三个管理体系一体整合认证），2008年又获得了国家AAAA级标准化良好行为企业证书。

    值得关注的是，在质量管理体系建设中，红塔集团用体系建设的理念和方法构建了一个系统完整的绩效管理体系，并以绩效管理的方法使体系建设和其他专业管理相融合，使体系建设融入到企业生产经营中。

    “我们以绩效管理为抓手，实现‘五化’的落地，并将绩效管理贯穿于企业战略制定、实施的整个过程，达到系统提升基础管理水平的目的，为集团战略目标的实现奠定坚实基础。”红塔集团总裁李穗明这样介绍。

    而作为行业首家公司制改革试点单位，“十一五”期间红云红河集团在行业“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的方针指导下，相继开展了省内生产厂整合、跨省联合重组、工厂之间的集团化重组、集团之间联合重组等工作。

    重组后的红云红河集团依然没有停止探索。据悉，以体系建设为平台，以流程优化为重点，以信息化运行为支撑，红云红河集团系统推进“五化”建设，实现了资源整合、协同运作，全面提升了管理“软实力”。

    “通过不断实践和改进，我们建立了一套系统的流程优化模式，‘五化’建设要求又为我们管理水平的进一步提升提供了目标和保障。集团通过流程优化模式和持续改进活动，营造出‘工作有目标、业务有流程、流程有系统、行为有规范、持续可保证’的良性管理改善环境，系统提升了各层级管理水平。”红云红河集团总裁武怡如是表示。

    相得益彰之下，红塔和红云红河两大集团企业管理的稳步提升为云南中烟注入了强劲动力。云南中烟发展的脚步迈得更加稳健了。

    风物长宜放眼量。“以落实‘五化’要求为契机，云南中烟将持续完善管理模式，创新管理机制，提升基础管理水平，从而提高管理效率，确保自身战略发展目标的顺利实现，为行业‘卷烟上水平’和‘532’、‘461’品牌发展目标做出应有贡献。”显然，朱绍明的目光已放得更远。