基础管理上水平是行业实现“卷烟上水平”的重要保障。加强综合管理体系建设，是陕西中烟工业有限责任公司促进基础管理上水平的重要举措。所谓综合管理体系，即将两个或两个以上的管理体系按照一体化原则，使之相互统一、相互协调、相互补充、相互交融，以发挥整体的有效性和高效率。陕西中烟在推进管理创新过程中，坚持“目标引领、系统推进、流程驱动、持续改进”的原则，探索出一套“自上而下、高度统一”的综合管理体系建设模式，通过有效整合管理资源，在夯实管理基础、提升管理效率、提高经济运行质量等方面起到了积极的推动作用。

　　陕西中烟综合管理体系的特点及基本架构

　　陕西中烟综合管理体系的特点是多体系相互交融，核心体系与各子体系之间相互关联、相互作用，在企业战略目标的统领下，实行同步运作，共同支撑企业战略目标的实现。具体来说，就是以科学的管控模式为前提，以质量管理体系为平台，以明晰职责、理顺流程为基础，以标准化管理为载体，以专业管理创新为途径，以信息化管理为手段，以严格绩效管理为保障，集质量、环境、职业健康安全等多个管理体系为一体的综合管理体系。

　　在体系建设过程中，陕西中烟按照“统一策划、统一推进、统一运行、统一评价”的思路，遵循“实施企业战略审视----确定集团管控模式----梳理优化核心流程----界定整体组织架构----理顺职能职责----流程导向的综合管理体系建设----综合管理体系运行和改进”的基本流程。这一流程，在很大程度上保证了体系建设既能充分切合企业管理目标需求，又能动态调整更新，同时明确了管理工作“为什么管、管什么、如何管、管得如何”，体现了全员、全过程、全方位参与企业管理的基本要求，确保综合管理体系在基础管理上水平过程中持续发挥引领和推动作用。

　　建设综合管理体系的基本步骤及阶段性成果分析

　　一、通过战略审视，确定方针目标。

　　战略审视和目标确立是建设综合管理体系的核心和前提。基于对宏观经济环境的分析以及对企业内部资源、能力的审视和解读，梳理企业未来发展的中长期战略，明确了具体的年度方针目标，为公司综合管理体系建设确定了目标定位，即以质量管理体系为主线，以 “四大中心”建设为核心，环境管理、职业健康安全管理、企业标准化管理等管理标准相配套的“综合管理体系”。

　　二、确定集团管控模式，充分匹配权责。

　　确定集团管控模式，要最大限度地发挥陕西中烟与所属各卷烟厂之间的资源共享和协同效应，保证共同利益的最大化和各自利益的平衡。考虑到企业由管理型转向实体运作的需要，结合跨地域、生产自动化程度高等实际情况，根据自身特点，定位企业的集团管控模式为“以操作导向的管控模式为基础，逐步过渡到以运营管理为主、兼有战略导向和财务导向的混合型管控模式”。在此基础上，创造性地提出了以生产制造中心为核心的垂直操作管理模式，确保了公司对所属各卷烟厂业务管理的高效顺畅。

　　三、梳理优化核心业务流程，推动流程再造。

　　按照确定的管控模式，依据“过程方法”理论，运用BPM业务流程管理等技术，对“四大中心”的核心业务流程进行梳理优化。流程梳理过程中，进一步明确了生产制造中心与营销、技术、物资三个中心之间的横向业务接口，理顺了公司职能部门、“四个中心”与各卷烟厂的纵向接口，优化了业务路径，明确了责任主体和时间节点，核心业务流程接口衔接顺畅，并总结出了“规范----优化 ----重组”的“流程三部曲”。流程优化阶段采用“三个导向”即“流程问题导向、绩效导向、战略导向”，使各业务流程系统的效率和效果得到提升。

　　四、调整整体组织架构，优化部门职能职责。

　　按照“职责明确、流程优化、高效顺畅”的目标要求，依据业务流程梳理和优化的成果，构建了“四大中心”的组织架构，对职能部门的工作职责进行重新梳理和调整，统一卷烟厂各部门的职能，成立企业管理部，基本实现了机关职能的明晰、合理和各卷烟厂职能的高度统一，实现了侧重“职能管理”向注重“流程管理”的转变，为管理的高效顺畅提供了职能保障。

　　五、推进管理标准化，实现基础管理同步提升。

　　在职能明晰和流程优化的基础上，按照“自上而下，高度统一”的体系管控思路，设计金字塔式的体系文件架构，覆盖公司机关和所属各卷烟厂。文件内容涵盖质量管理、环境管理、职业健康安全管理、企业标准化管理、能源管理、计量管理、对标管理等重点工作。文件以“四大中心”核心业务流程为主线，引入了“关键点控制”、“过程业绩指标引领”、“风险预警控制”的概念。文件的执行基本实现了核心业务控制从上至下的垂直贯通，保障了工作目标的清晰和程序路径的快捷，形成了围绕体系建设目标，各专业同频共振、各单位共同推进的体系建设格局。

　　六、坚持“两审一纠”，实现改进持续化。

　　优化标准，强化执行。在体系运行过程中，特别关注标准文件的适用性和可操作性。通过反复实践，摸索总结了“标准连续性管理”方法，即“体系管理部门策划文件要求，职能部门编制专业文件，体系管理部门组织修订，标准化委员会评审发布，内审管理评审实施验证”。按照这一方法，文件的适宜性得到动态加强，业务流程持续强化，标准质量逐步提高。

　　增值内审，过程改进。按照集中审核与专项审核、专业检查相结合的方法，采用“亮点特色+改进建议+问题点”的审核报告模式，树立标杆引领，把审核过程中提炼出的特色和亮点，作为各单位不断优化和改进流程的标杆，不断强化内审的增值作用。

　　管理评审，注重实效。实践过程中结合综合管理体系的“过程模块”，整合年度管理评审和各业务系统的专项评审活动，丰富管理评审的内涵，将工作总结、经济运行分析、总经理办公会、专题例会等均纳入管理评审的范畴，管理评审呈现出时效性和多元化的特点。

　　综合管理体系的深入运行提升了陕西中烟基础管理水平，实现了管理的规范化、程序化和标准化，主要体现在：

　　一是理念提升。公司上下“顾客满意、持续改进”、“节能减排、污染预防”的意识进一步加强，积极应对竞争环境的系统管理理念已经形成。二是实践提升。通过标准文件的实施，工作流程的规范化程度进一步提高；通过流程的梳理优化，业务衔接进一步理顺，工作效率进一步提高；通过内审和管理评审手段的建立，企业自我改进、自我完善的机制基本形成，体系运行进入良性循环轨道。三是绩效提升。体系建设有效推动了核心业务流程优化、目标管理提升、绩效考核深化、基础管理规范等，基础管理工作的整体绩效水平持续提升。

　　持续推进综合管理体系建设要把握的重点

　　切实发挥战略引领和目标提升的作用。实现体系目标化是推进体系深入运行的重点。在目标管理方面，陕西中烟目前实施的是体系目标和企业绩效目标两条线管理，体系目标的测量结果纳入绩效考核体系。这种做法强化了体系目标的管理作用，但是目标存在交叉和重复，对发挥目标的系统引领作用有一定局限。在后续的加强和提升过程中，把目标管理作为体系运行水平持续提升的切入点，进一步整合体系目标和企业绩效目标，以及对标创优指标体系。以绩效目标为主线整合各类目标，科学分类分层，合理监视测量，应用和控制好测量结果，并通过PDCA实现目标持续提升和过程不断优化。

　　推进体系建设与信息化建设的有效融合。结合公司ERP项目的实施，系统策划和推进集团管理体系信息化平台的建设工作。一是完善现有标准化信息平台的功能，提高体系文件立项、起草、审批、更新的效率，实现文件全生命周期的动态控制；二是在前期流程优化的基础上，进一步实施“流程精细化”，重点实现跨部门、跨专业的流程协同和管理整合，促进系统持续优化；三是用信息化固化流程，实现关键部门、关键过程、关键点的在线监控，防止业务、体系、系统“三张皮”问题的发生；四是实现流程的可视化，实现测量分析和评价改进系统的智能化，建立统一、顺畅、全覆盖、多功能的信息支撑系统,为体系深入运行和持续改进提供有力的支撑。

　　不断创新体系建设的思路和方法，推进体系建设向纵深发展。举办“陕西中烟体系大讲堂”活动，强化专题培训，采取“让每个部门走上讲台，让体系深入每个专业”的方式，拓展培训的宽度和深度；做好综合管理体系示范单位的评价验收工作，树立标杆，以点带面，深入推动；进一步发挥“陕西中烟体系大论坛”的作用，努力营造 “个个学标准，人人懂管理，事事有规范”的良好贯标氛围，以全员的良好行为和素养保证企业基础管理水平的逐步提升。

　　总之，陕西中烟在推进基础管理上水平工作中，按照行业基础管理工作总体要求，把实践科学发展观与企业管理实际紧密结合，运用系统和集成的思路和方法，在推进管理创新方面开展了有益探索和实践。这不仅是方法上的创新求变，更是管理思想在实践中的科学解放。