重组5年彰显活力，合并集聚能量凸显。2006年12月19日起，合并重组后的江苏中烟工业公司高擎改革发展的大旗，在公司党组的指引下，开启江苏烟草工业新征程。

　　合并重组5年来，经受住了管理体制改革、金融危机、品牌发展三大严峻考验，实现了江苏烟草工业质的飞跃。这5年促成了思想观念的重大转变；这5年实现了经 营主体的重大转变、这5年实现了管理模式的重大转变；这5年实现了市场格局的重大转变。由此，带来了企业综合实力大跨越、品牌发展大跨越、管理能力大跨 越、技术水平大跨越、原料保障大跨越、企业文化大跨越。卷烟产量从2006年的168.7 万箱上升到2011年的约196.7万箱。实现税利从2006年的162亿元上升到2011年的约336亿元，创税利跻身全国烟草工业企业前四强。

　　从企业管理年、四大管理工程、对标创优到构建十大管理体系，将持续加强基础管理作为提升企业竞争力的重要抓手——

　　管理固本后劲足

　　合并重组后的江苏中烟，把加强基础管理作为提升企业竞争力的重要抓手。通过2008年与2009年的“企业管理年”活动，公司ERP信息化项目上线且运行良好、 “四定”工作平稳完成、“三标一体”管理体系全面展开、绩效管理付诸实施。

　　在管理体系建设中，运用两年的时间，实施管理诊断，明确建设方向，梳理优化流程，搭建体系框架，科学编制文件。先后编制了36个公司级程序文件、32个卷 烟厂级程序文件，梳理三层次文件1094个，统一规范了242个记录，建立了满足标准要求、适应江苏中烟企业管理特点和发展需求的、以质量管理体系为主体 的“三标一体”综合管理体系，2009年12月成为第三家通过行业审核的工业公司。

　　自2010年始，公司将质量管理体系的原则、理念、意识和方法渗透到组织的各个层次和领域。广泛开展QC活动，有效推行6S管理、6西格玛管理、TnPM 设备管理等；努力构建具有江苏中烟特色的生产保障体系、标准化体系、科技创新体系、绩效管理体系、企业文化管理体系、监督管理体系、数字化管理体系、财务 管理体系、市场营销管理体系、质量管理体系十大管理体系。通过强化企业的基础管理，建立科学的管理体制和高效的运行机制，逐步形成有效的规章制度、清晰的 岗位职责、健全的标准体系、顺畅的信息传递和严格的绩效管理，推进企业向卓越绩效管理迈进。

　　2008年，公司实施统一工艺技术标准、统一质量保证体系、统一检验检测方法。围绕“三统一”开展卷接包过程检验方式统一、卷接包设备工艺规格统一、卷烟包装材料技术标准统一、烟草化学指标检测统一等基础管理工作，为稳定提高产品质量、多点同质化生产奠定了基础。

　　创建优秀卷烟工厂工作以“打牢基础、强化功能、提升素质、增强活力”为着力点，深化思想认识、丰富创建载体、完善工作机制、严格跟踪考核，形成了浓厚的 创优氛围，促进了创优工作的扎实开展，各项创优工作指标持续改善，基础管理不断夯实、技术创新能力持续提升，基层活力不断增强。

　　去年以来，公司按照国家局相关要求，对照行业先进水平，找差距、订措施，建立健全了公司、各直属企业两级对标工作指标体系、运行体系和考核体系。在推进对 标工作中，注重对标的广泛性，坚持全员对标，对标工作拓展延伸至生产采购、财务管理、品牌营销等各管理环节，形成公司各部门、各单位、各基层组织、各岗位 层层对标机制；注重对标的导向性，在突出成本费用的同时，逐步向企业管理、技术创新等综合性指标体系延伸；注重对标的系统性，从分析具体指标入手，逐项细 化分解、查找差距、落实责任、改进提升，形成对标工作与各项管理工作的有机统一、常态运行。截止2011年9月，江苏中烟有34项指标优于行业平均水平, 占指标总数的80.95%。其中6项指标位于行业先进水平,占14.28%；14项指标位于行业前三名，占指标总数的33.33％；23项指标位于行业前 五名,占指标总数的54.76%。

　　“苏烟”、“南京”占总销量比重从2006年的28.7%提高到目前的80.1%，商业批发销售额双双跻身行业前十五名——

　　品牌整合提升集中度

　　从2006年以来，烟草行业卷烟品牌发展经历了“两个10多个”、“全国重点骨干品牌（20＋10）”，到目前的“532”、“461”品牌发展战略，这 一系列品牌战略的提出贯穿着“大品牌、大市场、大企业”这条主线。江苏中烟围绕政策导向，调整工作思路：从四个主导品牌、“保二争一、做大一个”、 “123”和“3个400亿”，到新的“123”和“3个500亿”发展目标，使江苏中烟品牌发展战略适应新形势变化。

　　受产品结构偏高，生产规模偏小等客观条件制约，自2007年以来，公司坚持以市场需求为导向，对非主导品牌进行压缩或停产；对适销度较低的规格进行整合置 换；加大计划资源倾斜力度，提升一二类卷烟产品的集中度和竞争力。营销工作坚持以市场为导向，做实做细市场细分工作，结合区域特点导入适销对路的品牌规 格，实行相同价位产品置换，确保产品置换工作在科学的市场调研和满足消费者需求的基础上稳步进行。江苏中烟去年将“红杉树”、“一品梅”等优质品牌资源逐 渐整合进“苏烟”和“南京”这两个品牌，在对“红杉树（软五星）”实施整合之后，“苏烟”品牌销量和销售收入得到了迅速提升。南京品牌销量在高位基础上也 保持着高速的增长势头。2006年起，从产销13个卷烟品牌整合为现在“苏烟”、“南京”两个主要品牌，随着卷烟牌号数量逐步减少，品牌集中度持续提高， 两品牌占总销量的比重从2006年的28.7%提高到目前的80.1%，商业批发销售额也双双跻身行业前十五名。

　　省外销量占总销量比例从2006年的26%上升到目前的41%；“苏烟”市场覆盖率从55.7%增加到97.5%；“南京”市场覆盖率从36.3%增加到90.5%——

　　市场拓展扩大销售版图

　　2007年市场营销中心成立后，迅速构建适应市场变化的组织架构，健全扁平化的计划与市场保障体系，整合营销资源和营销队伍，对卷烟销售和品牌培育实行集 中管理。积极组织开展“明星市场”、“明星团队”及“岗位明星”活动，努力提高员工的市场驾驭能力，群策群力研究市场、扎扎实实开拓市场，逐渐构建江苏卷 烟全国化的大市场。

　　根据“立足高端、做精做强、积极扩张、全力做大”的战略要求，营销中心在深入研究品牌竞争格局的基础上，针对“苏烟”、“南京”的品牌特征制定并实施了不 同的营销策略。“苏烟”以“稳固省内市场、做大重点市场、开拓三北市场”为市场推进策略，以“高端规格稳价促量，中端规格强力推广”为品牌营销策略；“南 京”以“高端引路、扩大影响、全面推进、迅速转变”为工作思路，进一步加快提高市场覆盖率的速度。

　　近年来，围绕公司品牌发展规划和年度卷烟销售目标，抓住行业重点培育“双15”骨干品牌，全面推广精准营销等政策导向机遇，市场营销工作以做大做强“苏 烟”、“南京”为主线，拓市场、调结构、扩规模。大力开拓省内外市场，尤其是高端产品市场，开展“市场空白点”歼灭战；组织市场调研，积极稳妥地做好新产 品投放工作；高度重视“低危害、低焦油”市场推广，以“细支系列”为突破口，加大对“南京”低焦油规格的投入和培育力度，建立了相对巩固的省外市场根据 地；对各办事处的增量计划落实情况、重点品牌和重点规格进行重点考核；不断提高终端市场建设的实效性、市场调研与研究的针对性。

　　目前，省内市场日益巩固，省外市场拓展迅速，省内外市场协调发展，“两个跨越”成效突出。尤其是省外销量占总销量比例从2006年的26%上升到今年 41%；其中“苏烟”省外销量5年增长11倍；“南京”省外销量5年近4倍。两品牌市场覆盖率也逐年提高，与2006年相比，签订“苏烟”购销协议的订货 单位从181家增加到317家，地市级市场覆盖率从55.7%增加到97.5%；签订“南京”购销协议的订货单位从118家增加到294家，地市级市场覆 盖率从36.3%增加到90.5%。

　　企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。通过“志•行”文化体系的宣贯，初步实现文化融合，体现文化管理的进步——

　　文化引领企业之树长青

　　合并重组后，江苏中烟在促进行业“两个至上”文化落地的同时，公司注重推动全系统的文化融合，以形成引领七千江苏中烟人共同奋斗的核心文化体系，加快实现 以文化力为支撑的核心竞争力。2009年，将企业文化建设作为事关江苏中烟改革发展全局的重点工作予以布局，将企业文化建设列为全系统“管理年”活动的重 点工程。一年多来，先后完成调研、诊断、提炼、设计等主体工程，形成了以“志存高远、和谐奋进”企业精神为核心，《企业文化手册》等一批成果为载体，覆盖 理念识别、行为识别、视觉识别的“志•行”文化体系。

　　“志•行”文化的构建丰富了公司内涵式发展的思想，进一步强调了行业的共同价值取向，向社会清晰地呈现了江苏中烟“行者无疆、立志卓越”的企业形象、“敬业奉献、永不满足”的员工形象和“传承经典、领跑未来”品牌形象。

　　“志•行”文化是公司合并重组5年来管理实践积累的必然产物，也是进一步实现深度文化融合的必然要求。2011年，公司完成了企业文化管理体系的构建与发 布，明确企业文化理念要素、视觉识别要素、行为识别要素，加强以文化建设、落地深植、考核评价、持续改善为核心内容的文化实施过程管理，推进企业文化建设 工作职能化、标准化、流程化和精细化，不断促进江苏中烟文化理念与企业行为的有效统一、企业文化执行与评价的有效统一、企业文化设计塑造与推进实施的有效 统一，使江苏中烟“志•行”文化进一步匹配公司发展战略、生产经营管理，促进了企业文化与管理的共融共进。

　　品类构建成效显著，科技水平明显提升，科研成果加速应用，品牌集中度、知名度、美誉度、竞争力持续提升——

　　科技创新打造核心竞争力

　　公司优化和集中全系统科技资源配置，提升了企业自主创新能力。围绕公司品牌发展规划，以提高卷烟核心竞争力为中心任务，在品类构建、关键技术研究、管理体系建设等方面持续创新且成效显著。

　　5年来，技术研发以“苏烟”和“南京”为核心，以一二类卷烟为重点，不断加大培育力度、加快整合步伐。以南京（炫赫门）、苏烟（天星）、苏烟（新星）、南 京（壹品）为代表，一批技术含量高、市场接受度好的新产品先后研制成功。新产品秉承中式卷烟“高香气、低焦油、低危害”的研发理念，充分融合品牌原有文化 内涵与自主创新技术，综合运用配方、调香、工艺、包装设计等多种创新技术手段和专利技术，开创了低焦高香新纪元。品牌整合步伐进展迅速，目前已完成多个品 牌十余个规格产品整合进入“南京”、“苏烟”，主导品牌规模不断扩大，品牌高端形象持续强化，品牌集中度、知名度、美誉度、竞争力进一步提升。

　　技术研发在降焦减害、增香保润、特色工艺、烟草化学、烟用材料等方面开展了一系列关键技术的研究应用、集成推广：开展各类科研项目二百多项，承担省部级以 上科研项目12项，并获得3项省部级以上科研成果。目前，公司拥有各类专利近百项，比五年前翻了一番多，其中新增发明专利3项，实现了零的突破，今年又新 申报了7项发明专利。随着各项科研成果的加速应用，产品质量和技术含量进一步提高，减害降焦成效显著：产品焦油量累计加权平均值为11.34mg/支，较 2006年下降1.08mg/支；一氧化碳量累计加权平均值为12.08mg/支，较 2006年下降2.04mg/支。

　　技术研发中心还编制发布了《江苏中烟科技创新管理体系》、《江苏中烟标准化管理体系》，构建科技创新体系的职能机构，建立和完善技术创新流程、项目运作规 范等运行机制。同时，建立统一的标准化信息平台，实现了标准化工作程序化和网络化，构建了覆盖产品实现全过程的多级质量监督体系，建立了产品质量预警机 制，为适应公司集团化运作、多点生产均质化、保持产品一致性、稳定和提高产品质量奠定了基础。

　　烟叶供应渠道更加稳定，基地布局更趋合理，供应数量相对充足，原料结构不断提升，质量管理明显提高，风格特色得到保障——

　　原料保障能力大幅提升

　　2006年以来，原料保障历经“三统四分”， 从三个卷烟厂分散采购供应稳步过渡到集团化采购供应模式，原料资源按照品牌发展要求不断优化整合，管理运行体制机制不断完善，集团化规模运作优势充分发挥，原料供应保障能力显著提升。

　　依托基地建设不断稳定烟叶供应渠道，烟叶基地从简单商贸型到资产纽带型，进一步迈入了基地单元合作开发型。先后与30个业务单位签订了长期或年度基地合作 协议，与云南、贵州、福建省烟草专卖局（公司）签订了基地建设长期战略合作框架协议。承担国家局统筹规划基地单元12个，其中特色优质烟叶基地单元7个， 国内烟叶基地化供应率达99.8%。同时，国外烟叶基地建设拉开序幕。烟叶基地正在向“苏烟”、“南京”品牌关联度高、匹配度好的产区转移与集中，丽江、 楚雄、毕节、三明产区的烟叶计划较2006年分别增长了165%、159%、33%和22%。根据品牌发展需求，2006年以来，烟叶库存数量较为充足， 其使用时间保持30个月左右。

　　以三重检验、巡检、监督加工以及在库烟叶质量普查制度为基础的烟叶质量管理体系的建立，覆盖了从烟叶生产调拨、加工运输到仓储养护各个环节，使烟叶“一生 管理”的理念得到全面落实，烟叶的质量管理水平明显提高。坚持“生态决定特色、品种彰显特色、栽培保障特色”的技术思路，先后将70万担左右烟叶计划新增 或转移到特色明显的区域，12个基地完成站点定位，9个基地产区完成乡镇或站点初选，其余产区全部完成县域定位；7个基地产区完成品种定位；陆续开展28个基地配套试验和工商合作项目，基地烟叶生产技术按照品牌需求持续改进提升。