“战略管控好比一个GPS导航系统，能引导企业这艘‘战舰’不偏不倚地驶向目的地。”云南中烟工业有限责任公司总经理朱绍明近日用一个形象的比喻，向记者说明了战略管控对于企业发展的重要意义。

    随着企业联合重组的推进，如今的云南中烟在行业中可谓一艘巨型“战舰”。如何提高其运行效率，防止“大企业病”？如何确保这艘“战舰”稳健地行驶在“做大做强”的航道上而不偏离航向？

    通过实践和探索，云南中烟给出了自己的答案。

立足实际 确立战略管控模式

    从2004年开始，在国家局“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”思想指导下，云南卷烟工业企业的集中度越来越高。今年年初，云南中烟工业公司更名改制为“云南中烟工业有限责任公司”，进一步理顺了产权关系和治理机制。

    如今，云南中烟下辖红塔集团和红云红河集团（以下简称“两红集团”）两家具有独立法人资格的卷烟工业集团，以及云南中烟物资集团公司、云南烟草国际公司、云南烟草科学研究院等直属单位，省外参控股卷烟企业5家，是省级卷烟工业公司中依然保留三级法人治理模式的企业之一。

    “‘做大做强’是时代赋予中国烟草的课题。云南中烟在企业规模不断扩大的同时，更在着力向‘做强’转变。”云南中烟董事长、党组书记柳万东介绍道。在全面分析未来发展形势和内外部发展条件的基础上，今年云南中烟制定了“5422”品牌发展战略目标，即到“十二五”末，“红塔山”、“云烟”、“玉溪”、“红河”四大品牌产销规模分别达到500万箱、400万箱、200万箱和200万箱。

    如何确保战略目标的实现？如何实现由大到强的转变？云南中烟从完善管理体制入手，构建符合自身特点的集团管控模式。

    “我们立足自身实际，进一步明确了公司整体的管控模式，把工业公司与下属各单位的管理关系定位为‘战略管控型’。”云南中烟副总经理谢昆或说，在这种管控模式中，他们明确了工业公司及下属各单位的职能定位，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

明确定位 实现母子公司战略协同

    云南中烟与下属单位的职能定位明确后，云南中烟围绕品牌发展目标制定战略管理框架体系，实现母子公司战略协同。

    工业公司作为战略中心、管控中心和评价中心，主要职能是抓好战略管理和管理服务两项工作——即管要点（发展战略、资产管理等）、立目标（确立目标、建立绩效考核体系）、评结果（管理监督和绩效评价）。

    各卷烟集团作为生产经营主体，有充分的经营自主权，其职责是抓好企业生产经营业务，做大做强卷烟品牌。

    这种定位既能让工业公司对下属企业的管理放得开、收得住，又有利于充分激发各企业的活力，提高其对市场的快速反应能力。

    在不同的管控模式下，公司扮演的角色有所不同，但无论哪种模式，为所属企业创造更多的附加价值都是公司职能最重要的体现。

    为此，云南中烟立足服务职能，积极为企业发展营造良好的外部环境，为所属企业提供信息技术支持、政策咨询、教育培训。

    此外，云南中烟通过整合内部资源，制定所属企业间的资源共享机制，实现战略联动，推动“两红集团”由竞争向竞赛转变。

    比如，云南中烟按照“统一计划、统一衔接、统一利税水平、统一市场布局”的原则，统筹安排“两红集团”的品牌合作生产；加大“两红集团”品牌、原料、装备、营销等业务板块的互动，提高资源配置效率，实现由自我发展向共同发展转变；对于重大工作会议和重点市场衔接，由云南中烟和“两红集团”主要负责人参加，统筹协调。

落实“五化” 提升战略管理水平

    全面落实“五化”（体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化）是确保管理体系运行高效的关键。云南中烟结合战略管控模式，将“五化”作为加强基础管理的出发点和落脚点，促进了企业管理水平的持续提升。

    “围绕‘5422’品牌发展目标，我们建立了‘三级三层’的目标体系。”云南中烟企业管理部负责人说，“三级”是指云南中烟工业有限责任公司层级、各集团公司层级、“四大中心”和卷烟工厂层级；“三层”是指每一级的目标都包括企业层、部门层、岗位层三个层次。按照这种规划，云南中烟工业有限责任公司已建立企业层目标75个、部门层目标168个、岗位层目标297个。每个层级的目标体系都是围绕其战略定位和管控模式建立的。

    云南中烟认为，战略目标和管控模式必须依靠有效的制度来支撑和落实，而优化的工作流程是衔接这些制度的桥梁。为此，他们优化机构设置，新设4个部门，撤销 1个部门，实行6个部门合署办公。同时，新增流程36个，优化流程82个，云南中烟共建立各层级流程124个，大大提高了“管理流程化”水平。

    信息化与管理体系的融合是确保管控模式发挥功效的关键。云南中烟着力在信息一体化工作上下功夫，通过上下贯通、左右协同，提高对所属单位的纵向管控能力和对生产经营管理的横向协同能力。目前，云南中烟工业有限责任公司的中心数据库体系建设基本完成，为国家局、工业公司、所属企业三级数据中心数据交换和信息共享奠定了基础。

    按照“基础规范化”的要求，云南中烟深入推进标准体系建设，红塔集团构建了3318项标准的体系文件，涵盖了生产经营的各个环节；红云红河集团将核心流程划分为市场营销、产品研发等17个业务模块，建立了156个程序文件。

    管理体系要持续改进才会激发活力。云南中烟坚持以内审和管理评审为抓手，构建了由32人组成的专业化、高水平的企管评审员专家库，积极完善《评审员管理办法》、《评审规范》，不断提升评审员的能力和素养，建立起了行之有效的持续改进机制。

    “‘十二五’开局之年，云南中烟重点品牌加快发展，产品结构、经济效益稳步提升，基础管理为企业平稳健康发展提供了有力支撑。”朱绍明说。下一步，云南中烟将按照“管理创一流”的要求，使云南中烟成为具有一流技术装备、一流卷烟品牌、一流管理水平的行业标杆型工业企业。