全面预算管理在实践中常见的问题主要有:预算管理体系不完善,预算指标的确定就易避难:财务部门包揽一切；从部门局部利益出发,预算指标没有前瞻性；考评简单化；对全面预算管理的群众性认识不足,员工缺乏足够的积极性。
 贵阳卷烟厂是全国烟草行业重点企业之一,2001年推行全面预算管理工作以来,取得了良好的经济效益。但上述问题也不同程度地存在。
 预算指标体系不完善
（一）预算指标不够完整、全面、系统。
部分预算指标以数量计量,未转化为货币指标,既削弱了预算指标的可比性，又不利于各个环节预算指标的衔接。例如：一类卷烟所用烟叶与五类卷烟所用烟叶的“选叶损耗率”、“打叶出片率”虽然同降一个百分点,但是两者烟叶成本的降低额却相差甚远,无法直接、明确地体现损耗变化与烟叶成本升降之间的价值关系。
 （二）预算管理的重点仍局限于生产经营环节,重视业务预算,轻视 财务预算和资本支出预算。没有把资金管理看成是企业财务管理的核心,未能以资金平衡为准绳贯彻预算管理工作,削弱了企业整体资源的合理、高效组合和运用。
预算编制方法单一
 没有根据各级、各部门的具体情况以及总目标对长、短期经营要求进行责任目标的编制。在预算的编制上长期采用单一的增量预算法,在确定预算指标时,以上期实际完成值作为本期预算指标的确定依据,这种做法既忽视了经济环境变化对指标的影响，又给指标的确定留下了讨价还价的空间。
 对预算管理认识的片面性
 对全面预算管理的群众性认识不足,员工缺乏积极性。预算管理成为单纯的财务管理工作,由财务部门全权负责,业务部门仅仅是执行和被考核。由于财务部门和业务部门对相关信息内容精确度的掌握程度不同,对信息的获得时间不同,从而使两者间信息不对称,导致下达的预算指标不够准确、客观、合理。业务部门被动地作为,缺乏主动性和积极性,预算管理的作用不能最大限度地发挥。
 考评简单化
 预算的考评局限于执行情况的考核,没有建立完整的预算考评体系,没有分析各责任中心实际完成指标与预算指标差异的产生原因,缺乏对预算管理体系的评价和总结。一些单位为了完成预算指标,要么在提出指标时留有较大余地，要么在执行中减少工作量,使预算管理的效果损耗于无形之中,失去了应有的提升作用。
 完善预算管理工作
 企业在运用全面预算管理时,都会根据自身特点在预算类型、预算编制方法的运用等方面各有侧重。结合我们卷烟厂的实际,对全面预算管理工作提出建议如下:
健全预算管理的必要条件
扎实的基础管理工作、明确的责权利、健全的管理制度、先进的技术手段是成功实施全面预算管理的关键前提。
 （一）预算管理必须建立在全面、真实、 及时的生产销售信息、会计信息基础之上。信息失真、滞后,不仅误导指标的制定,还会错误评价执行部门的业绩。
 （二）配套的管理制度体系。全面预算管理除了有健全的管理制度外,还必须有相关的管理制度体系,使企业按照统一的规则进行生产经营活动。
 （三）健全、高效的管理组织机构。预算管理委员会必须由企业法人代表担任主任。委员会及其办公室必须职责明确,委员会全面负责组织协调,承担预算目标的确定、预算调整等决策和调控职能。
 （四）实现管理信息化。为满足预算管理工作信息量大、要求信息时效好、准确性高的特点,必须运用先进的计算机管理手段,堵住虚报、瞒报、漏报等弄虚作假的途径,保证预算管理的可行性和科学性。
 完善预算的编制、调控和考评工作
 全面预算是一项全员参与的管理工作,必须明确每个部门、每个员工的责、权、利,将企业目标与每个部门、每个员工的业绩、利益挂钩,实现企业价值最大化。
 （一）预算的编制原则:编制预算,要求下属各单位的目标不仅与企业总目标保持一致,更要做到协调一致；要求下级目标的实现能确保总目标的实现；要求预算指标具有弹性,能应对随时出现的变化；要求分解各责任主体的经济责任,工作任务与职责对应。
 （二）预算的编制程序:应严格按照先业务预算、特殊业务预算,后财务预算的流程进行。为了使预算成为各单位自愿努力的目标,最好采用“上下结合”方式编制预算。首先,由经济运行处、财务处担提出总目标。其次,财务处确定预算编制的原则和方法,基层部门根据确定的原则和方法草拟业务预算。财务处汇总、编制财务预算。再次,预算管理委员会审查、平衡业务预算。最后,下达预算指标。
（三）预算指标的设计和编制:财务处在确定预算的编制方法时,应对不同业务性质的单位设计不同的指标,对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。首先,根据生产工艺流程和各单位的工作性质,分为费用中心、利润中心。其次,合理设计指标形式。预算的编制方法应该因指标属性的不同而异,对于变动成本宜采用弹性预算：对于固定成本及固定费用，若现有的各项活动在预算期内将继续而且现有的支出水平是合理的,可采用增量预算。为了实现对资金的科学管理,应该编制资金滚动预算,以月、年为预算期,按周、月编编制滚动预算,定期调整后期的预算。这既有利于保持预算的完整、连续性, 又可充分发挥预算的调控作用,对未来可能发生的变动做出及时的反应和调整。
 （四）信息不对称下的编制方法:在企业中,各部门之间所掌握的信息是不对称的。实际上各执行单位、部门对自身能力是清楚的,提出的预算指标草案往往留有余地。由于信息的不对称,管理部门在确定指标时也无法做到完全精确。为了解决指标执行者和指标制定者之间信息不对称的矛盾,推荐采用“联合基数确定法”来制定预算指标。根据这种考核方法,指标执行者的考核收入由“超额奖励”和“少报数罚金”两部分构成。执行者为了获得最大的收益,必然会使指标草案尽可能接近实际,从而较好地解决了各单位在预算编制过程中信息不对称的矛盾。
 （五）强化资金预算管理:根据业务预算和资本预算中有关资金收支项目,编制资金预算。做到月计划、周调度,固定预算与滚动预算相结合,充分发挥了预算管理的规划、控制和协调功能,根据轻重缓急来安排资金流向, 有效地将资金管理从被动应付转为超前控制。资金预算与业务预算必须相衔接、相匹配,做到按照业务预算的执行进度拨付资金,利用资金手段调控业务预算的执行,实现资金预算和业务预算的相互牵制、相互促进。
 （六）严格预算的审批:预算的审批包括指标编制的审批和指标调整的审批。指标编制的审批,不仅要对各个指标数值及其对企业目标的保证程度进行审定,而且必须审核编制内容的完整性,审核编制依据、编制方法、编制过程的合理性以及为实现目标采取的措施和方法的可操作性。预算指标的调整,必须履行审批程序。
 （七）完善预算考评:预算考证包括评价和考核两方面。考核是手段、不是目的,必须纠正以往只重考核不重评价的做法。强化评价工作,发现存在的不足和问题,提出改进办法。预算的考核不能一味考核执行情况,必须分析、评价指标设计和预算编制的科学性和合理性；不能一味强调超额完成指标数值,必须审查指标所包含的任务是否保质保量地完成。
 预算管理的配套工作
首先,要正确认识全面预算管理的内涵,让全体员工都明白,在企业这个利益共同体内,不能为了局部利益影响企业总目标。
 其次,财务部门要找准自己的位置。财务部门在全面预算管理中的职责主要是确定预算编制的原则和方法,为业务部门编制各专业预算提供有关数据资料和财务咨询,汇总、分析各业务预算并编制财务预算。根据企业的经营目标,向预算管理委员会提出平衡、调节业务预算的建议,监控预算执行情况,以确保企业经营目标的实现。财务部门的工作要到位,不能错位、越位。
 第三，各部门的负责人必须对全面预算管理有足够的认识,熟悉本部门的工作情况,掌握相关的科学管理知识,熟练运用统计分析等手段对工作提出积极的、有创意的提升措施,在制订责任目标时能考虑长期目标并兼顾短期利益。
 第四,结合企业文化,宣传预算管理制度。好的成本控制,可优化企业业务流程,增加利润；好的资金管理可以减少资金成本,保持现金流高效、顺畅运转；好的会计系统可以提高经营者的决策和管理水平；好的全面预算管理,有利于提高应变能力。员工的理解与支持将变成诚信的精神与进取的心态,不但能促进全面预算管理工作的实施,对于增强企业的竞争力也有着不可低估的作用。