一个成功的企业必然有一套成功的人力资源配置机制。红河卷烟厂在多年的改革实践中，不断求新发展，其实质是为了建立一种让企业各种资源要素能够优化、合理配置，从而最大程度地发挥资源价值，产生最大经济效益的管理模式。红烟由小到大由弱到强的发展变化，也说明了人力资源配置机制在企业改革发展中的重要性。
   一般而言，由计划经济向市场经济转轨转型的过程中，在企业人力资源配置上，均不同程度地出现过下列配置模式：关系配置；学历配置；资历配置；年龄配置；专业配置。这是计划经济时期中国行政机关人员资源配置在企业的“遗传”，有一定的合理因素，但消极因素更大。红烟在未实行“三项制度”改革以前，上述五种配置方式也交替出现过，这亦是特定历史条件下企业的自然选择。
 1993年后，红烟按市场化要求运作企业，对企业人力资源实行了竞争配置机制，打破岗位终身制，管理岗位实行自荐、推荐、聘用制，非管理岗位实行竞争上岗制，双向选择，力求将最合适的人配置到最合适的岗位上。为此，红烟相应地建立了配套的激励约束机制。此套机制包含五个层次的内容：
 第一层面为物质激励机制。这是最基本的激励约束机制，是整个企业管理机制的基础，它围绕满足员工的衣、食、住、行、医等基本生活需要进行设计，具体表现为岗位技术级别工资、奖金、住房、生活设施等。
 第二层面为精神激励机制。这是培育企业团队精神，造就企业“灵魂”的机制，既包括员工对企业文化、精神、理念的认同，也包括企业对员工个人价值的认同。如红烟开展的“企业文化对话”、“认识红烟”活动及“个人贡献奖”评比活动，将员工引向了积极进取、奋发向上的精神追求境界。精神激励机制可以使企业发展目标与员工个人价值的实现有机结合起来，达到企业和员工的双赢。
 第三层面为员工岗位竞争机制。这是激励员工充分发挥潜力，推动员工成长成才的有效方法。如红烟实施的自荐演讲、述职报告、公开选拔选聘、竞聘上岗等办法，使岗位需要与员工能力得以较好结合，为发挥员工潜力创造了条件。
第四层面为员工能力开发机制。企业员工的能力开发是企业的造血机制。红烟企业的管理人员除少数引进外，绝大部分产生于企业内部。如实施的晋级制、培训制较好地反映了这一机制的客观观要求。晋级制使员工找准努力方向，培训制提倡干中学、学中干，为员工提供各种培训机会，倡导员工自我学习、自我训练、自我开发、自我提升，为员工掌握多种工作技能，准确定位自己营造环境。
 第五层面为利润共享机制。这是企业激励约束机制的高级形式，其目的是使员工与企业形成根本利益的一体化，体现为各种企业福利，如红烟的厂龄工资、医疗补贴等。此机制在激励员工发挥、发展方面的作用空间目前仍很大。
 红烟一贯倡导的“人本管理”，实质上就是从人的生理、心理、需要、动机等方面对员工进行激励和约束，也是马斯洛需要层次理论在红烟的较好体现。
 马斯洛在对人的心理分析后认为，人类的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次需要的强度一般不会很大，更不会成为主导的需要。需要产生动机，动机产生行为，在若干个需要中间，总有一个最强烈的需要起主导作用，叫做主要需要；在若干个动机中间，总有一个动机强度最大，叫做优势动机。管理企业就是让员工围绕实现企业目标，激发优势动机和满足主要需要，能动地自觉地做自己该做的事。
 就红烟的发展阶段来看，1993年前为企业及员工艰难的求生存阶段，员工以追求物质需要的满足为第一，精神文化追求为其次，此阶段的激励约束机制以物质激励为主，人力资源配置以关系配置、学历配置、资历配置、专业配置为主。
 1993年至1996年为企业及员工生存需要得以保障和满足阶段，此阶段员工对精神文化需要有了追求的愿望，企业的生产生活环境有了很大改善，员工引以为荣。此阶段的人力资源配置以专业配置为主，同时引入竞争配置。
 1997年至2000年，企业硬件建设达到国际、国内一流水平，软件建设取得较大进展，产品畅销全国，企业效益连年增长，员工物质生活达到了较为丰富的阶段，对物质和精神文化追求最为迫切。企业高层因势利导，与时俱进作出了“建设管理文化，发展红烟软内涵”的决策，红烟面貌又上了一个新台阶，环境设施一流、员工文化生活丰富多彩。此阶段的人力资源配置以考试、考核、竞聘上岗，双向选择为主。
2001年后，随着红烟信息化时代的来临，企业推行扁平化管理，强调岗位员工自我约束、自我管理、自我负责。此时期，企业和员工进入了自我加压、不断创新、赶超国际一流的新时期。此阶段的人力资源配置以双向选择、自我定位、自我价值实现为主。
 综合以上分析，红烟的人力资源配置机制及与之相配套的激励约束机制是合理的、可行的，其理由有二：
 一是岗位与人员配置符合“需要与合适”原则。这可以从两方面来看，一方面是企业需要根据生产经营情况设计出优化、简洁、高效的岗位，并选择合适的人履行岗位职能、发挥效用、创造价值；另一方面是员工需要根据自己的能力水平选择合适的岗位为发挥发展、实现自身价值。红烟不断变革求新、双向选择的竞争配置机制为岗位与员工的优化配置提供了基本条件。
 二是实现了岗位需求与员工能力的动态结合。一般而言，员工的价值在于其能力的充分发挥，哪里能最大限度地发挥其才能，哪里就是员工的最佳位置。从动态、发展的角度看，企业设置的岗位会随着外部环境的变化及内部改革的需要而重新设置；员工的能力也会随着知识的增长、经验的积累、技能的提高而随之长进。为此，企业的岗位结构与员工的能力必然要进行新的整合，随时保持人力资源配置的最佳状态。红烟企业的做法较好地体现了这一要求。