红河卷烟厂：拼搏奋进如“奔牛”

    在红云红河烟草（集团）有限责任公司红河卷烟厂（以下简称红烟）行政办公楼前，一座奔牛雕塑甚是引人注目：漆黑的牛身泛着明亮的光泽，奔腾的雄姿向人们展示着它的拼搏精神。

    红河奔腾，从未止步，红烟以“奔牛”的形象创下了让众人叹服的业绩。在创建优秀卷烟工厂活动中，尽管红烟的10项硬指标已全部达标，但更高的目标——打造行业“标杆工厂”早已根植红烟人的心中。“在创建活动中，工厂的‘硬工作’是提升制造力，‘软工作’则是加强队伍建设，提高员工的综合素质。”红烟厂长许永明说。

提升制造水平

    许永明认为，工厂是集团的“根”，“根深”才能“叶茂”。工厂的基本职能是生产制造。因此，集团的“根”要深，就要不断提高工厂的生产制造水平，这也是红烟的立企之本。当前，红烟紧紧围绕增强质量保障、成本控制、现场管理三条“根须”的强度和韧劲，以管理到位、认识到位、状态到位、措施到位、落实到位、效果到位“六个到位”来促进各项工作，推进工厂制造力上水平。

    稳定和提升产品质量是卷烟制造工厂的责任和使命。为完善质量管理体系，保障产品质量，红烟建立了严谨、细化、操作性和实用性较强的质量管理制度规程，对生产全过程进行精准控制。

    同时，红烟始终坚持“操作人员是第一质检员”的理念，通过推行全员质量管理，不断提高过程控制能力。他们优化质量检验方式，逐步调整质检员的工作模式，促使质检员的职能从单纯的质量检验向监督机组质量控制过程、评价考核机组状态转变。红烟通过机组自检、质检员现场巡检及入库前检验三个环节，加大质量监控范围，引导机组人员规范和统一在线质控方法，形成了以操作人员为主体的自检体系和以质检员为主体的专检、巡检体系。

    降本减耗增效是提升工厂制造力的基本要求之一。红烟从完善制度、细化责任、重视过程等方面入手，对成本费用采取多途径、全方位的管理控制措施。各车间就此提出了不少创新方法。在卷包车间的宣传展板上，记者看到，车间展示了降耗技改小措施，如改造GDX2包装机铝纸余量控制方式，通过增加检测和控制程序，将剩余量从改造前的4～10米降到了0.8米以内；将PASSIM卷接机组上的照明灯由原来的白炽灯换成了LED照明灯，降低了维修费用和电能消耗。

    在现场管理方面，红烟已推行了一年多的“7S”管理模式，“现场管理无小事”的理念已经深入人心。他们通过加大车间生产部门现场管理的工作力度，实施定置、定位、定量管理，严格推行现场物料的摆放规范，完善物品放置点的标识，使员工逐步养成现场保持和维护的良好习惯。

抓好队伍建设

    “只要人的发展不停滞，红烟的发展就不会停步。”采访中，许永明如是说。为此，红烟加强队伍建设，并主要做了两方面的工作，第一是提高人的思想认识水平，因为“有什么样的认识，就有什么样的思想；有什么样的思想，就有什么样的方法和行动”；第二是提升人的能力，一方面依靠培训来提升员工的素质和能力，另一方面靠有效的机制促使员工主动学习。

    企业文化是红烟提高人思想认识水平的重要工具。11月10日，集团责任文化示范基地授牌暨现场交流会在红烟召开，明确了红烟的文化为责任文化。红烟通过内部报刊、“红烟故事”专栏等多种宣传形式，将集团、工厂倡导的文化理念融入员工思想，体现在员工的行为之中，不断增强员工的认同感和使命感，加强集团文化与工厂文化之间的融合。

    在提升人的能力方面，红烟建立健全管理人员选拔机制，重视管理人员选聘工作，已初步形成“赛马中相马”的动态择优机制。今年，《管理人员履职考核制度》、《部门主管及党总支书记季度履职考核制度》、《部门绩效考核制度》等制度的运作，进一步强化了管理干部能上能下、工资收入能高能低的竞争机制。同时，红烟借学历教育、专业技术职务任职资格评审及职业技能鉴定的平台，促使红烟人才队伍技能及综合能力上水平。近两年来，红烟共有795人取得相应等级的职业技能资格证书，其中高级技能以上资格的达230人。此外，红烟还持续开展了“师徒制”培训。全厂共结成师徒近100对，通过建立师徒同奖同罚机制，促进师傅、徒弟不断自我加压，共同成长。

    通过队伍建设，红烟培养出了如全国劳模邱润泉这样的行业模范，为红烟发展提供了强有力的人才保障。

昆明卷烟厂：忙借东风竞一流

    11月9日，在红云红河烟草（集团）有限责任公司昆明卷烟厂（以下简称昆烟）易地技改现场，记者看到工作人员正在调试设备。明年春节，昆烟将搬迁，工人们将在宽敞明亮的联合工房里迎接春天的到来。

    去年以来，借创建优秀卷烟工厂的东风，昆烟从统一员工思想入手，革除管理弊病，强化基础管理，为来年“迎新”打下了坚实的基础。

知优而创优

    11月9日，由3名中层管理干部和9名车间值班长组成的昆烟学习考察团，启程前往长沙卷烟厂和常德卷烟厂，走出去学习先进的管理经验，接受新观念的洗礼。

    在经历了2009年的整合、设备搬迁、生产布局调整等一系列力度大、范围广、影响深的改革之后，昆烟抓住创建优秀卷烟工厂的契机，决定从转变员工观念入手，将员工思想统一到创优工作上来。“赴外取经”成为启动此项工作的引擎。

    去年3月，昆烟企业管理部主任朱志作为第一批外出参观学习的成员，在副厂长刘豪的带领下，用10天左右的时间参观了长沙、常德、厦门3个卷烟厂。“每到一处，我都很震撼。他们的管理水平很高，员工的精神面貌很好。”朱志说，他们白天参观学习，晚上碰头对比自身找差距。回厂后，每人写了一份总结，并在干部大会上与大家进行了交流。随后，另两批职工相继外出学习，40多位值班长分赴省内的工厂进行“充电”。昆烟不仅用“走出去”的形式为职工打开一扇窗，还用 “请进来”的方式为职工推开一扇门——邀请专家进厂培训基层班组长，为基层负责人补充管理知识。

    为加强管理，去年，昆烟对组织机构进行了调整，强化车间管理职能。“以前一个部长加几个副部长领导生产部几百人，管理面太宽，无法把工作做细、做实；现在，我们把权力下放，强化车间职能，充分体现车间主任的职责。”刘豪说。

    在培育高素质员工队伍上，昆烟把加强企业文化建设和队伍建设结合起来。他们按照“统分有度、兼容并蓄”的文化建设思路，建立了安全、质量、廉政、心理健康、阳光文化等5个子文化建设体系。与此同时，昆烟通过心理健康文化漫画宣传、教育辅导、建立心理健康诊疗室等多项举措，疏导干部职工因岗位调整、人员变动而出现的心理问题，有效平衡了员工心理，心理健康文化建设取得了良好成效。

树标而“竞标”

    为提升生产制造水平，昆烟采取了多项措施，并借鉴“对标”理念，在车间内开展“竞标”活动。

    “以前都是大家先干，最后评谁是最好的。现在我们换了个思路，先培养一个多项指标突出的机组，让大家照着这个机组的标准干。”采访中，刘豪简单介绍了“竞标”的思路。

    “竞标”活动中，昆烟选取了树标机台，为其提供技术、资源支持，将其培养成标杆。其后，由其他机组填写“竞标书”，写明自己与标杆机组的差距、从哪些方面改进、何时达标等内容。“如果在规定时间内达标，厂里就进行奖励。”刘豪说。通过这一措施，昆烟各车间里掀起了“竞标”的热潮，如今各机组之间的差距已经很小。

    设备的稳定运行是卷烟厂保证产品质量的重要保障。为实现设备的优质维护，让“竞标”工作顺利进行，昆烟在修订和完善《2010年设备管理考核方案》的基础上，继续加大设备的轮修轮保工作力度，以提升设备有效作业率为突破口，变设备管理由事后维修向预防性维护转变，为产品质量的稳定提供了可靠的保障。

    “‘竞标’是形式，提高产品质量是开展‘竞标’活动的主要目的之一。”谈起“竞标”，刘豪如是说。为加强质量管理，今年以来，昆烟在“竞标”的同时还在各卷包车间深入开展“全面识别质量缺陷风险源、彻底整改质量缺陷隐患”活动，提高了全员的质量管理意识。昆烟以生产过程中质量风险源的识别与控制措施及数理统计知识为重点，从形成某一质量指标的不能再细分的最基本单元入手，从源头识别质量缺陷风险，确定各工序关键控制点，对关键控制点提出质量行为要求，实施绝对控制。通过对质量隐患进行认真梳理和整改，红烟人掌握了质量预防工作的主动性。

    “易地技改完成后，那时工厂的运行情况才能真正体现创建活动的效果。我相信，通过创建活动，昆烟必能位列行业标志性工厂之列。”面对未来，刘豪充满信心。

曲靖卷烟厂：“曲烟制造”铸品牌

    在汽车产业中，“德国制造”是高品质的代名词之一；在服装产业中，“意大利制造”是高品质的代名词之一。如今，红云红河烟草（集团）有限责任公司曲靖卷烟厂（以下简称曲烟）正努力使“曲烟制造”成为烟草行业高品质的一个代名词。

    去年以来，借创建优秀卷烟工厂的契机，曲烟确立了“铸就曲烟制造，打造一流工厂”的发展思路，以“曲烟制造”升华文化管理，以“曲烟制造”凝聚共识、鼓舞干劲。

与时俱进，群策群力，共同铸就“曲烟制造”品牌

    在集团和行业改革发展的新征程上，曲烟清楚地认识到，作为集团的一个主要生产厂，唯有生产能力强、制造水平高，才能在实现自身发展的同时为集团发展提供有力的支撑。因此，在创建活动中，曲烟踏上了以打造“曲烟制造”品牌来提升核心竞争力的奋进之路。“我们的目标就是：无论品牌结构如何变化、生产计划如何调整，曲烟生产的产品，都要成为品质卓越的象征和标志。”曲烟厂长黄木忠说。基于此，“我制造，我负责”成为了全体曲烟人的行为理念。

    在打造“曲烟制造”品牌过程中，曲烟制定了“制造零缺陷，质量零投诉”的质量管理目标。在不断探索和实践中，曲烟形成了以“盯住重点指标、盯紧重点时段、盯好重点机组”为主要内容的“三重点”在线质量控制方法，并通过细化质量首检、自检、互检管理，有效控制制造环节的质量问题。他们完善质量管理多部门协作方式，把质量的内涵从产品质量向服务质量、工作质量和管理质量拓展，构建齐抓共管、整体联动的“大质量”工作机制，全面把好各环节质量关，促进了产品质量和企业运行质量的全面提升。

    “精准高效，优质低耗”是曲烟在卷烟生产过程中追求的目标。围绕这一目标，按照《品牌许可生产质量保障通则》，曲烟生产制造部门严把质量关，品质管理部门做好质量管理工作，设备动力部门做好设备动力的保障工作，其他机关科室做好服务工作，形成了以生产计划执行为核心，以装备、技术、综合服务三个职能模块为保障的生产运行体系。以此体系为基础，曲烟随时掌握生产要素的变化情况，平稳调整生产的牌号、规格和作业区域，确保生产运行顺畅、快捷。

    如今，接到一项生产任务，曲烟各部门能快速响应、精细分解、准确调度，按时保质保量完成任务。

规范操作，常创常新，为“曲烟制造”注入活力与动力

    在创建活动中，曲烟实施规范化管理。以“我制造，我负责”的行为理念为指导，以着力打造卓越职工队伍为目的，曲烟制定完善了各类设备保养规范、生产现场 “7S”管理规范等系列行为规范，引导员工行为，不断提升规范化水平，促使员工端正工作态度，提高工作效率。

    为推进“7S”管理，使员工养成良好的习惯，曲烟各生产部门导入目视管理，利用图表、看板、颜色突出现场管理中的重点，以便发现问题迅速采取措施进行整改，形成良性循环的运行机制。各部门还通过制作包括设备保养、设备维修、质量自检和工作行为等各方面的规范视频和手册，让规范从文字要求变成可视化的范本。“7S”管理让曲烟的基础管理得以全面强化，促进了规范，提高了效率，增强了活力，全厂面貌焕然一新，为铸就“曲烟制造”打下了坚实的基础。

    同时，曲烟积极倡导各部门勇于突破传统观念，大胆尝试管理创新。

    曲烟制造一部是从事软包卷烟生产的部门，年生产能力近60万箱，承担着曲烟近60%的卷烟生产任务。制造一部认为，在多品牌、多规格生产的条件下，换号频繁和小品牌生产是制约部门效率提升和成本控制的重要因素。因此，降低由此带来的对制造水平的影响，成为制造一部今年的努力方向。通过一段时间的探索，制造一部决定采取优化生产要素、规范生产组织程序的办法来解决这一问题，即建立一套基于不同牌号的生产组织模块，将人、机、料、法、环等要素优化于模块中，让生产组织变得精准、高效和灵活、机动。制造一部称这种方式为“卷包模块化快捷生产方式”。

    努力总有成效。今年9月20日，红云红河集团在曲烟召开制造文化示范基地授牌暨现场交流会。会上，黄木忠从集团领导手中接过一块“制造文化建设示范基地” 的牌匾。这意味着曲烟提出的“制造文化”经过精心锤炼和长期实践之后，获得了集团和同行们的认可，“曲烟制造”走上了快速发展之路。

会泽卷烟厂：夯实根基迈大步

    会泽小城，位于云南东北部。曾以生产“小熊猫”卷烟闻名全国的会泽卷烟厂（以下简称会烟）就坐落于小城东部。与集团老大哥昆明卷烟厂136.8万箱的年产量相比，会烟生产规模小了很多，但会烟人并未气馁，在创建优秀卷烟工厂活动中，结合实际制定措施，进步显著。

从弱值指标开始改进

    在会烟，记者看到一份今年第四季度的弱值指标改进计划表。表中包含卷烟纸、小盒商标、条盒、设备有效作业率四个项目，每个项目列有集团先进指标、会烟现状、四季度每月的目标等内容，表上还注明了责任人、相关责任人、挂钩责任人和总监督人。

    作为弱值指标改进总监督人的会烟厂长肖亚泽告诉记者，2009年，对照国家局优秀卷烟工厂评价标准中的定量指标，会烟仅有4项指标达到要求，而未达标指标与集团标杆相比存在较大差距。“前有标兵，后无追兵。”肖亚泽这样描述当时会烟在集团内的处境。

    面对差距，会烟人并不气馁，他们清醒地认识到，若同时改进全部差距指标，既不现实，效果也未必好。因此，针对各项指标的弱值表现以及生产实际情况，自 2009年开始，会烟制定并实施了弱值指标改进计划。

    会烟对前期的数据统计以及实际工作情况进行认真、客观的分析，运用“对标”管理理念，确定了盘纸、能耗、水耗、设备效率4项指标作为首批专攻并限期完成的弱值指标，并以每季度制定弱值指标改进计划表的方式，明确目标值及各级管理人员职责。每项指标改进工作均由厂领导亲自挂帅，并亲自参与其中。

    为保证计划的顺利推进，按《中级管理人员问责实施办法》的规定，会烟纪检监察科、党政办公室、人力资源科负责人组成督办组跟进弱值指标改进计划工作，对弱值指标改进的实施情况进行督促检查，发现问题及时反馈处理，并根据弱值指标改进计划完成情况，对工作不到位的各级管理人员实行问责。

从现场管理到均质化生产

    在会烟，记者发现，无论是车间生产现场还是机关办公室工作现场，都整洁有序，员工工作行为规范、精神风貌良好。这是会烟加强现场管理取得的成果。

    在弱值指标改进计划推行过程中，会烟认为只有加强基础管理才能不断实现目标。为此，他们在现场管理、工艺控制等方面努力改进，实现了基础管理上水平。

    从去年开始，会烟全面推行“6S”现场管理，在全厂逐级组织成立“‘6S’推进领导小组”，由推进小组负责制定本级推进目标和工作要求，拟订实施方案，层层细化指标，责任落实到人。同时，会烟还制定了《“6S”现场管理实施方案》、《“6S”现场管理实施细则》、《办公室物品摆放制度》等管理制度，为推行 “6S”现场管理工作奠定了坚实基础。此外，会烟成立了“6S”现场管理推进、考核机构，划分责任区域，落实责任人，做到天天有检查，月月有评价、有考核。今年以来，为进一步推进现场管理工作，会烟决定在“6S”现场管理基础上加入节约、服务两个内容，开展“8S”现场管理。

    在工艺控制方面，会烟优化设计了8张《工艺管理检查考核记录表》，以规范工艺检查记录及考核，细化工艺管控的方法和范围。同时，他们将工艺管控前移至车间机台，通过从来料质量、生产环境、工艺要求、过程质量、设备状态等方面作细化要求，优化设计23张《制丝工段岗位工作记录表》，以规范和加强制丝生产工艺操作过程控制及记录，使工艺管控工作前移至生产岗位。此外，会烟还注重设备对工艺的保障能力，通过加强设备维护保养、开展预防性维修及实施设备改造项目，使总体工艺技术装备性能有所提升。

    努力付出总会有回报。通过一年多的努力，今年会烟有望实现8项指标达标，在创建优秀卷烟工厂的道路上迈出了一大步。